一家稱霸北美及全球花盆市場的中國公司，殺向了港交所。

被“奶茶、潮玩、AI、GPU、硬科技”激蕩了快一年的港股，正迎來一家領(lǐng)域“新穎”的公司。投資家網(wǎng)獲悉，近日，“中國最大花盆制造出口商”環(huán)球園藝向港交所遞交招股書，招銀國際為獨家保薦人。若順利，港股會誕生首個以塑膠花盆制造為核心的“花盆第一股”。

環(huán)球園藝又是一個帶有“傳奇”色彩的IPO。公司實控人“花盆教父”盧敬章，用20多年時間攻占北美（美國、加拿大、墨西哥），產(chǎn)品進(jìn)入沃爾瑪、勞氏、山姆會員店等“頂流”零售渠道，獨占全球花盆市場4.6%份額，硬生生把不起眼的“小產(chǎn)品”干到了全球第一。

更“神奇”的是毛利率。在全球花盆市場毛利率平均30%的背景下，環(huán)球園藝的毛利率達(dá)到了60%，逼近“全球年輕人瘋魔”的泡泡瑪特。盧敬章深挖美國人消費痛點，自研一體化管理模式，堅持“效率為王”，將花盆做成了漂亮的裝飾品，進(jìn)一步擴大產(chǎn)品的利潤空間。此次港股IPO，環(huán)球園藝志在全球。計劃用募資拓展歐洲、亞洲市場，坐穩(wěn)全球花盆一哥。

小小的花盆，找到了屬于它的全球征服之旅。

盧敬章的故事，是中國傳統(tǒng)制造業(yè)與新時代碰撞“出海”的典型范本。他立足中國本土，深耕塑膠花盆制造工藝，讓產(chǎn)品跨過大洋彼岸，用20多年時間滲透、覆蓋北美千家萬戶，并拉動了塑膠花盆全球市場規(guī)模，間接把北美裝飾性花盆中的塑膠花盆占比提升到超54%。

不積跬步無以至千里。盧敬章橫跨時代與周期，用長達(dá)20年的洞察、探索、研究、布局，抓住了北美“庭院經(jīng)濟”的長期需求。盧敬章的創(chuàng)業(yè)故事還要從20年前說起。相關(guān)公開資料里，關(guān)于盧敬章的介紹極少，他本人十分低調(diào)、不愿意接受外界報道。只清楚，他看到了“WTO后，全球化浪潮為中國本土制造業(yè)帶來了低成本優(yōu)勢承接國際訂單的黃金窗口期。”

2004年，國內(nèi)充滿機遇。盧敬章做出了一項大膽決策，“主動嵌入全球價值鏈，而非囿于本地競爭。”彼時，國內(nèi)花盆市場還沒有完全進(jìn)入“紅海”，盧敬章卻饒有預(yù)見性的避開了國內(nèi)戰(zhàn)場。也有消息稱，他是在北美旅行時，發(fā)現(xiàn)了美國花盆制造業(yè)面臨著高成本困局。

那段時期，美國花盆制造業(yè)確實慘淡。不單是花盆，美國各個制造業(yè)皆遇到了，“生產(chǎn)成本高企、市場競爭格局調(diào)整以及全球產(chǎn)業(yè)變遷帶來的洗禮。”該問題在花盆這類技術(shù)門檻不高的行業(yè)尤為突出，大批花盆制造商倒閉，使“無心插柳”的盧敬章摸到了“出海”入口。

沒有任何猶豫，盧敬章果斷創(chuàng)業(yè)成立環(huán)球園藝。單從名字能看出，盧敬章的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)就是打造一家全球化的公司。在這條漫長且艱難的路上，環(huán)球園藝完成了“多重進(jìn)化”。早期，盧敬章的做法是，先在中國構(gòu)建供應(yīng)鏈體系，在北美市場尋找可靠的OEM、ODM零售伙伴。

OEM、ODM即代工與貼牌生產(chǎn)。此類模式的優(yōu)勢是，“放低姿態(tài)”，用較為廉價的成本吸引客戶為其代工產(chǎn)品。劣勢是，利潤低。有媒體人曾把“代工”比作“苦力活”，代工廠的主要職責(zé)是給品牌方、技術(shù)方“打工”。對訂單有較強依附性，自主權(quán)與話語權(quán)較弱。

為了開辟北美市場、積累海外客戶，環(huán)球園藝用6年時間為北美花盆市場默默付出。北美C端（個人）消費者，用著中國生產(chǎn)的花盆，對品牌來源、載體可能一無所知，但環(huán)球園藝卻撕開了中國花盆制品通往北美市場的縫隙，給未來蝶變、拿下北美“頂流”渠道打下基礎(chǔ)。

2011年至2019年，環(huán)球園藝步入重要發(fā)展期，它們的產(chǎn)品開始在北美地區(qū)廣泛售賣。

這一步棋，盧敬章高瞻遠(yuǎn)矚。

傳統(tǒng)制造業(yè)出身的他，對全球零售業(yè)生態(tài)變局格外關(guān)注。

2008年，那一輪“金融風(fēng)暴”后，美國本土零售業(yè)經(jīng)歷了電商崛起、沖擊與消費習(xí)慣變革的巨浪。在此期間，全球零售巨頭沃爾瑪上演了一場從生存危機到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。

受財務(wù)壓力掣肘，沃爾瑪在全球范圍內(nèi)關(guān)閉了大量門店，中國市場則以每年兩位數(shù)的速度關(guān)閉門店。面對重重危局，沃爾瑪管理層的內(nèi)部“認(rèn)知”逐漸改變。2015年，董明倫（Doug McMillon）出任CEO后，沃爾瑪內(nèi)部大換血，更推動了“傳統(tǒng)零售思維”向“全渠道零售思維”的變革。當(dāng)年，沃爾瑪投入11億美元用于電商和購物APP技術(shù)的研發(fā)，同時把線下門店重新定義成了，“大型本地倉儲店”、“電商履約前置倉”，提升了全球的配送效率。

京東創(chuàng)始人劉強東也常說，“物流是電商及新零售的核心競爭力。”盧敬章對沃爾瑪重視程度不比劉強東低。只不過，劉強東是在沃爾瑪供應(yīng)鏈上找靈感，盧敬章是押寶沃爾瑪，將其視作環(huán)球園藝花盆流入北美的關(guān)鍵渠道之一，用全球零售巨頭的成長與爆發(fā)，給中國花盆、制造業(yè)鋪路。到了2020年“全球黑天鵝”前夜，環(huán)球園藝已是花盆市場的主流競爭者。

“全球黑天鵝”襲來，美國消費結(jié)構(gòu)再次裂變。盧敬章敏銳觀察到了變化，“庭院經(jīng)濟”在北美升溫，家居美化和庭院種植成為美國消費者的休閑與生活方式。與之對應(yīng)的全球園藝市場的持續(xù)增長。全球園藝市場規(guī)模在2020年首次突破1000億美元大關(guān)，“黑天鵝”促使家居園藝產(chǎn)品全球線上銷售額在2020年同比翻倍，年復(fù)合增長率接近20%。2021年，美國地區(qū)新增園藝愛好者數(shù)量達(dá)到1830萬人，美國、加拿大“Z+世代”年輕消費者增長了44%。

年輕消費者愈發(fā)重視花盆的工藝品質(zhì)、顏值、情緒價值。但美國本土的花盆制造商依舊難以控制需求升級下的投入與成本。當(dāng)消費者看重產(chǎn)品的質(zhì)量與設(shè)計，本土企業(yè)的成本勢必增加、利潤下降。制造、設(shè)計在中國的環(huán)球園藝地位突顯，用價格適度的塑膠花盆爆品席卷北美。

塑膠花盆相比陶瓷等花盆具備六大優(yōu)勢，價格實惠、方便攜帶、耐用性高、透氣性好、造型美觀、更加環(huán)保。美國政策對花盆制造有著嚴(yán)苛要求，環(huán)球園藝分別通過了質(zhì)量管理EQA認(rèn)證、商界社會責(zé)任BSCI認(rèn)證、供應(yīng)商合規(guī)審核網(wǎng)絡(luò)SCAN計劃、回收材料來源RCS體系。

國內(nèi)，環(huán)球園藝建立經(jīng)營著五大生產(chǎn)廠房，自研技術(shù)，自主管理產(chǎn)品設(shè)計、模具開發(fā)、材料采購、大規(guī)模生產(chǎn)。公司還在柬埔寨等地區(qū)設(shè)立了新廠房。北美市場，環(huán)球園藝強化全球“頂流”零售渠道的黏性，兼顧“效率為王”，讓美國及北美消費者慢慢愛上中國工藝的性價比。

評價一門好生意的標(biāo)準(zhǔn)是，“買賣雙方都覺得自己賺了。”

北美消費者認(rèn)為，中國生產(chǎn)的花盆是性價比高、外觀漂亮的裝飾品。中國企業(yè)認(rèn)為，北美有市場、有利潤。環(huán)球園藝的一大亮點是，它們把全球毛利率平均30%的花盆賣到了60%的毛利率。用時下最火爆AI大模型DeepSeek解讀，“環(huán)球園藝在全球賣花盆，賣出了奇跡。”

DeepSeek認(rèn)為，“環(huán)球園藝的高毛利率底蘊是，與沃爾瑪、勞氏、山姆會員店等零售渠道的深度合作，大客戶直供極大降低了營銷和成本，其再通過規(guī)模化生產(chǎn)來攤薄固定成本。”當(dāng)然，只有這些不夠。盧敬章高明之處在于，“吃定”了北美年輕園藝愛好者，激活了潛在高價值消費“意識形態(tài)”，給花盆增加了情緒價值、品味屬性，年輕人愿意給溢價買單。

一味地縮減成本，只能降低質(zhì)量。“全球盲盒、潮玩巨無霸”泡泡瑪特便是高溢價、高毛利的卓越代表。擅長?IP、?盲盒機制刺激復(fù)購，二手交易、收藏驅(qū)動消費。環(huán)球園藝跟泡泡瑪特不一樣，但它們的毛利率能做到全球同行平均水平的兩倍，足見其手法高明、模式一流。

產(chǎn)品體系方面，環(huán)球園藝為園藝愛好者、消費者，對花盆有追求的年輕人提供了戶外、戶內(nèi)雙向選擇。2024年，環(huán)球園藝一騎絕塵，以4.6%市占率登頂“全球最大裝飾性塑膠花盆制造商”。正是環(huán)球園藝的產(chǎn)品大賣，“使美國及北美消費者對裝飾性塑膠花盆有了新概念”。

裝飾性塑膠花盆替代了傳統(tǒng)花盆格局，這一切來自中國企業(yè)對全球的重塑。雖然，中國花盆在美國大放異彩。但全球的不可控性、沃爾瑪?shù)攘闶矍赖暮献饕蕾嚕蚕褚粔K大石頭壓著環(huán)球園藝。它們想邁出更大腳步，就得用全球市場對沖北美。它們想了一年，想到了IPO。

臨近年底，環(huán)球園藝向港交所發(fā)起攻勢，沖刺“花盆第一股”。招股書顯示，2022年、2023年、2024年，公司營收分別為4.23億港元、3.58億港元、4.75億港元。對應(yīng)毛利分別為2.12億港元、2億港元、2.82億港元。2024年，公司毛利率56.5%。2025年，升至60%。收入方面，環(huán)球園藝進(jìn)軍北美及全球，但最大單一市場仍在美國，累計貢獻(xiàn)營收占比超過90%。

單看財報，“花盆第一股”的生意目前還是“小生意”，也存在單一市場的不可控風(fēng)險。它們想要擴大規(guī)模、擺脫單一市場束縛，最好的選擇是IPO。值得注意的是，一家需要規(guī)模化的公司竟然沒有公開的VC/PE融資記錄。環(huán)球園藝的股權(quán)結(jié)構(gòu)，偏向個人投資者，盧敬章持股78.18%，掌握絕對控制權(quán)。“出海”不接受VC/PE融資的不多，環(huán)球園藝的路徑挺獨特。

它們也是2025年所有IPO故事里，罕見“二十年磨一劍”的“第一股”。