全球化不再是“可選項”，而是“必答題”，企業如何構建持續出海的組織能力?

在“破局全球?韌性增長”企業出海電商峰會上，百思特管理咨詢集團董事長張正華圍繞《穿越周期的組織能力建設》展開深度分享。從跨境電商的趨勢挑戰、標桿企業的成敗啟示，到組織能力的構建方法、管理體系的落地路徑，他為在場企業帶來了一套兼具全球視野與實戰價值的出海生存與增長指南，解答了如何在復雜多變的全球市場中站穩腳跟、持續增長的核心命題。

企業出海跨境電商的新趨勢與挑戰

張正華開篇即點出一個關鍵變化：全球化已從“可選項” 變為 “必答題”。五年前，大中型企業的戰略核心是數字化;而2025年起，全球化、國際化已成為上市公司、央國企十五五規劃的核心出發點。主流企業的入局，將徹底改變跨境電商的競爭格局，“偶然成功的時代過去，體系化能力的比拼已到來”。

市場機遇方面：

非洲市場潛力巨大：未來有人口自然增長的區域主要是非洲，其人口增量將拉動需求增長，傳音、森大等企業在非洲的成功案例證明了這一點。

全球化成為必答題：企業從單純的跨境電商邁向全球化品牌，需要構建更全面的能力體系。

面臨的挑戰：

內部困境：品牌化不足(仍停留在“賣貨”階段)、供應鏈模式落后(依賴預測生產與大規模備貨，庫存風險高)、精細化運營與人才短缺、合規和風險意識缺失。

外部挑戰：平臺依賴與規則風險、全球市場復雜度增加(不同國家消費習慣、支付體系、物流標準差異大)、地緣政治與貿易摩擦、物流倉儲成本居高不下。

標桿案例的啟示成功有路徑，失敗有教訓

成功案例：找準定位，用 “差異化” 破局

傳音：本地化運營的極致典范

面向非洲市場，通過產品本地化(多卡多運營商、深色皮膚美顏自拍、超長待機、音樂手機)和渠道深耕(與運營商、經銷商合作，農村包圍城市策略)，成功占領非洲市場。啟示：出海不是產品搬運，而是基于當地需求的定制化創新。

森大：從“貿易”到“本地化生產”的升級

森大在非洲實現生產、人才、管理全本地化，推出符合非洲消費能力的品牌，做到一國一策，深度融入當地經濟。啟示：真正的出海是成為本地企業，從貿易端向產業鏈上游延伸，構建本地化壁壘。

安克：品牌化與合規的 “雙驅動”

以研發為王打造高端品牌，學習華為的創新能力，同時深耕合規運營。面對美國海關編碼申報、原產認證等處罰風險，安克迅速啟動合規審查，聘請美國顧問團隊解決問題。啟示：品牌溢價的前提是合規底線，全球化企業必須把合規當生命線。

希音：數字化供應鏈的 “效率革命”

憑借“極致柔性供應鏈+數據驅動全流程”，希音實現從女裝小品類到全品類的突破，用效率降低成本、用社交營銷引爆流量。啟示：跨境電商的核心競爭力，藏在流程與數字化里。

致歐：場景創新與全渠道布局

針對歐美人工成本高的痛點，致歐優化家居產品的運輸與安裝設計;借鑒華為研發流程，搭建高效供應鏈，并打通線上線下渠道。啟示：從用戶場景出發的創新，比單純的產品迭代更有效。

失敗與重生：某企業的 “轉型課”

曾是華南城四虎之一的某企業，早期抓住跨境電商紅利，擁有強大供應鏈整合能力、數據驅動運營策略和多品牌矩陣，但最終因平臺依賴癥、商業模式脆弱(鋪貨模式和刷評)、品牌價值薄弱、風險管控缺失等問題，被亞馬遜封號后陷入危機。

該企業主動變革重獲生機，其重生路徑借得借鑒：

戰略轉型：從泛品轉向品牌， 集中資源打造深度垂直品類品牌;渠道重構：推進獨立站，優化平臺業務，破除單一依賴;供應鏈深化：從采賣到研產銷一體化，精細化庫存管理;組織與運營提效：組織和運營效率上形成數據驅動決策。啟示：企業出海要破除平臺依賴癥，打造全球品牌，注重合規經營，深耕產品與用戶。

穿越周期的核心構建 “不依賴人的組織能力”

張正華強調：企業的生命周期分孕育、生存、高速發展、成熟、衰退(或蛻變)五個階段，每個階段的轉換都需要主動變革。而失敗的企業，要么困在過去的舒適區，要么跟不上新規則。

華為的變革啟示：流程化組織是護城河

1998年，華為引入IBM 構建“流程型組織”，將供應鏈采購流程細化為7套流程組、996個模板，把優秀經驗固化在流程里，而非依賴個人能力。

組織能力的核心，是 “擺脫對人的依賴”—— 讓流程驅動業務，讓體系保障結果。

構建組織能力的關鍵動作

向流程型組織轉型：把客戶、研發、市場、供應鏈等業務建在流程上，擺脫對人的依賴;

激活團隊跳出舒適區：通過目標調整、業務創新，倒逼團隊適應變化，而非沉迷過往成功;

堅守變革理念：發展方向大致正確，但必須保證組織有活力、管理有效率，避免官僚化;

固化成功經驗：像打造世界冠軍一樣，把有效動作通過千萬次訓練形成 “肌肉記憶”，比如華為的 “搞定客戶九招制勝”。

從 “痛點” 到 “落地” 5 條可執行的應對建議

針對跨境電商的品牌化不足、供應鏈模式落后、精細化運營與人才短缺、合規意識缺失等普遍困境，張正華提出5條落地建議：

堅定品牌化道路：構建長期主義價值觀，從流量收割轉向用戶心智占領，實現品牌溢價;

打造數字化、柔性化的智能供應鏈：數據驅動全程可視化，實現小單快反;

突破渠道依賴：構建多元化銷售矩陣，以獨立站為核心平臺，開拓線下渠道;

加強合規建設：建設合規部門，將合規流程嵌入業務流程，購買商業保險，引入有國際化經驗的合規人才;

深耕產品與用戶：深度用戶洞察，核心技術研發，極致產品體驗，不單純沉迷流量玩法。

健康增長的“五星模型” 與管理體系

如何判斷企業是否具備穿越周期的潛力?張正華分享了百思特中國企業跨境電商健康增長五星模型，從五個維度衡量企業實力：

財務健康度（生存基石）

關鍵指標：凈利潤率、現金流狀況、庫存周轉率、獲客成本(CAC)與客戶終身價值(LTV)的比率。

標桿：安克創新憑借強大溢價能力保持行業領先凈利潤率。

品牌資產度（長期引擎）

關鍵指標：品牌搜索占比、客戶復購率與忠誠度、自然流量占比、社交媒體粉絲活躍度。

標桿：安克創新、花西子通過建立高辨識度品牌形象，實現品牌資產增值。

渠道穩健度（風險分散）

關鍵指標：不同渠道占比、獨立站占比與毛利、線下渠道滲透。

策略：構建”平臺+獨立站+線下”的健康渠道生態。

運營卓越度（效率核心）

關鍵指標：供應鏈響應速度、物流時效與成本、營銷投入產出比、客戶服務質量。

標桿：希音通過小單快反的柔性供應鏈模式，將供應鏈響應速度壓縮到極致。

組織進化度（發展保障）

關鍵指標：本地化團隊建設、人才密度與留存率、文化與價值觀落地、合規體系完善度。

標桿：安克創新在關鍵市場搭建本地化團隊，建立完善的產品創新流程和合規體系。

管理體系搭建：讓成功可復制

張正華強調，管理體系搭建要在客戶端面向市場端適配戰略布局，做到指哪打哪，構建科學決策體系。核心是打造流程化組織，擺脫對人的依賴，堅持流程為管理主線。

戰略層面：明確全球品牌戰略、產品戰略、市場渠道戰略、供應鏈戰略;

能力中心：建立數據中心、產品與供應鏈中心、品牌與營銷中心、用戶運營中心;

核心流程：

IPD(集成產品開發)：拉通市場與研發，由營銷部門主導產品立項，確保產品符合需求;

ISC(集成供應鏈管理)：以計劃為核心，建立銷售預測與產銷協同機制，打通客戶、供應商;

IPMS(集成產品營銷與銷售)：將產品從概念到退市的全流程結構化，確保 “款款成爆款”;

模式適配：不同出海模式的管理重點不同(如精品模式核心是產品和品牌驅動;鋪貨模式核心是數據驅動選品+高效供應鏈整合;平臺型賣家規則適應與流量運營;獨立站重用戶資產+品牌內容分發)，需量身定制。

結語構建可持續的全球化競爭力

分享最后，張正華強調：穿越周期的跨境電商企業，在長期主義過程中，要向標桿企業學習，通過打造流程化組織，將偶然的成功變成必然的強大。在全球化競爭加劇的今天，靠紅利賺快錢的時代已過，唯有構建不依賴個人的組織能力、堅守長期主義的品牌思維、筑牢合規經營的底線，企業才能在全球市場中行穩致遠。

“將稅務、法律問題交給專家與工具，將物流效率交給巨頭與算法，將營銷與選品交給數據。而企業自身，則應聚焦于最核心的使命——深耕產品與用戶，構建穿越周期的組織能力。”

正如百思特張正華所言：“產品的本質、合規的底線、組織的韌性，才是跨境電商出海的‘壓艙石’。