瓶裝水混戰，從未停止。

農夫山泉時隔24年重返純凈水賽道，以低于1元/瓶的的親民價格，攪得怡寶、娃哈哈匆忙跟進“價格戰”。蟄伏已久的康師傅1升裝冰紅茶漲價失敗，引發渠道反噬，終端銷量暴跌四成后，重磅推出9.0電解堿性水，強勢搶占市場份額。與此同時，換帥近一年的娃哈哈，近期又因“今麥郎代工”風波單日熱搜閱讀超3億，暴露輕資產軟肋。

當巨頭在1元與功能水領域殺得難解難分時，那個讓江西人喝了30年、堅持1元不漲價的江西“省水”潤田實業，也終于迎來曲線上市的曙光。近日，ST聯合一紙重組公告攪動資本市場，宣布擬收購潤田實業100%股權，這意味著潤田極有可能通過“借殼”的方式成功上市。這一消息瞬間點燃了市場的熱情，ST聯合的股價開盤即漲停，足見投資者對潤田的期待之高。

這場看似普通的資產重組，背后卻是江西本土品牌長達16年的上市執念，以及兩家國資企業的命運交織。一邊是連續三年虧損、瀕臨退市的“旅游第一股”，另一邊是困守區域市場、多次IPO折戟的“省水”巨頭。

要知道，潤田為了這一天，已經等待了整整 16 年。

潤田在江西是絕對的霸主，58%市場份額，每賣兩瓶水就有一瓶是潤田。1元純凈水30年不漲價，成為幾代江西人的集體記憶。

1994年，江西醫生黃安根放棄高薪職位，回到家鄉江西創立潤田飲料。憑借醫療從業者的健康敏感度，他斥資引進離子交換與精密過濾生產線，將醫用級標準植入飲用水生產。面對當時空白的瓶裝水市場，黃安根推出550ml裝純凈水并堅持1元定價，這一“自降身價”的策略，反而成就潤田的黃金時代。

一句“滴滴潤心田”的廣告語，不僅迅速傳遍江西大街小巷，更深入人心，讓潤田在短時間內成為當地家喻戶曉的品牌。產品迅速覆蓋江西所有縣市及80%鄉鎮，早餐鋪、便利店隨處可見綠瓶身影，市場滲透率突破50%，成為江西家庭日常飲水的首選。

此后數年，潤田在黃安根帶領下穩步擴張，2000 年開啟全國化布局，挺進湖南、湖北、安徽等地。2007年，潤田迎來首次資本高光，不僅引入亞洲最大基金軟銀賽富注資2億元，還在全國布局7大工廠，產品覆蓋超20個省市，南昌將其列入“2008年第一批擬上市企業名單”，江西飲料第一股似乎觸手可及。同年，由魏苗苗主導，耗費600萬元聘請特勞特為高端產品“潤田翠”做品牌定位后，“潤田翠”天然含硒礦泉水也順勢推出。

但計劃永遠趕不上變化。2008年全球金融風暴席卷而來，潤田的IPO計劃被迫擱淺。這成為潤田資本之路的第一次挫折，卻遠非最后一次。2013年的“專供”事件，又給了潤田致命一擊。這款陷入輿論漩渦的礦泉水，被指涉嫌虛假宣傳，品牌聲譽一落千丈。此后債務危機爆發，欠薪、拖欠經銷商貨款等負面消息接踵而至。

危機之下，江西國資伸出援手。為推動復產，2016年引入江西省旅游集團，潤田由此轉變為國資控股混合企業。輸血后，潤田重啟資本化征程，2022由中信證券輔導沖刺上交所主板，卻因“同業競爭”問題再度折戟。此時的瓶裝水市場，已徹底變天。農夫山泉、怡寶等巨頭以百億營收和全國水源地碾壓區域玩家，潤田12.6億元年營收不足龍頭零頭。

三次沖擊，三次折戟。從1994年黃安根創立潤田到如今，若算上2009年首次沖擊IPO，這一路已艱難走過16年。

當主板大門緩緩關閉，ST聯合的殼，成為潤田最后的資本跳板。

看似雙贏，實則是斷臂求生。

當低價成為唯一武器，潤田的上市執念更像一場豪賭，用資本輸血，換取全國化突圍的時間窗口。對潤田實業來說，這是三次IPO折戟后的終極救贖。作為江西包裝飲用水龍頭，潤田實業從 2007 年獲得軟銀賽富2億元A輪融資起，便立下2009年上市的目標，卻因全球金融危機、股權調整、“專供”輿論風波、同業競爭等問題屢屢折戟。2023年其主板IPO輔導因江西國控旗下南山御泉的潛在同業競爭及消費類審核趨嚴而擱置，直至2025年借殼 ST 聯合，才再次叩響資本市場大門。

另一邊，同屬江西國資體系的ST聯合，已連續三年深陷虧損泥潭，負債率飆升至78.32%。其營收從2022年5.65億元驟降至2024年3.65億元，扣非凈利潤更創下連續21年虧損的A股罕見紀錄，正面臨退市危機，急需注入優質資產“保殼”。若2025年再無起色，這家“江西旅游第一股”將黯然退市。

對ST聯合而言，擬收購本土礦泉水巨頭潤田實業100%股權，是其避免退市的背水一戰。傳統業務的疲軟，讓其急需注入優質資產扭轉頹勢，潤田實業2024年12.6億元營收、1.77億元凈利潤的穩定現金流，能快速填補ST聯合的業績缺口，恰好成為其“保殼”的關鍵籌碼。

兩家企業的命運交織，并非偶然。潤田實業的控股股東江西邁通是ST聯合控股股東江西旅游集團的全資子公司，此次重組實質是江西國資體系內的資源整合。對潤田實業而言，借殼上市是突破“區域強、全國弱”困境的資本跳板。盡管其宣稱覆蓋20多個省級行政區，但全國市場占有率不足1%，省外收入貢獻，微乎其微。對ST聯合而言，則是通過注入快消資產向“文旅消費綜合服務商”轉型的關鍵契機。

這場由國資主導的捆綁，既為ST聯合注入救命資產，也圓了潤田16年上市夢。停牌前ST聯合股價突然漲停，市場用真金白銀表達了對這場重組的期待。

畢竟，資本市場的殘酷在于，弱者抱團未必變強，但至少能續命。

區域品牌在本土越成功，越難掙脫地域基因。

1元水的價格標簽，既是潤田扎根江西的“情感密碼”，也是其掙脫地域基因的“無形枷鎖”。在江西，潤田憑借550ml 純凈水1元定價策略，用30年時間筑起市場滲透率超50%的護城河，那句“滴滴潤心田”廣告語成為三代消費者的集體記憶，甚至被調侃為“江西人的血液”。這種本土優勢轉化為實打實的銷售數據，2024年營收12.6億元中超過60%來自省內。

但在江西之外，這套“低價+情懷”的組合拳，出了省卻屢屢碰壁。2024年潤田全國市場份額不足1%，省外消費者對其認知幾乎空白。在湖南、湖北等鄰近省份，潤田純凈水終端價雖低至0.8元/瓶，卻被消費者視為“雜牌”。另外，潤田的四大水源地有三處位于江西，供應鏈體系高度依賴本土資源，出省物流成本，這直接導致其在外省市場被迫以微利甚至貼本銷售。

“1元水”策略，曾是潤田崛起的利器，如今卻成為盈利能力的束縛。今麥郎董事長范現國曾揭露行業殘酷現實，1元水出廠價僅0.42元/瓶，單瓶凈利潤不足2分錢39。潤田三十年的價格堅守，雖贏得本土忠誠度，卻也喪失定價彈性。當農夫山泉、怡寶通過2元價格帶建立品質認知時，潤田的低價策略，反而限制了品牌向上空間。

在巨頭壟斷的紅海中，若繼續堅持1元水策略，則盈利承壓；若漲價，則可能背叛“省水”情感。更深刻的矛盾在于，其重組雖解決資本通道，卻難補產品短板。官網15款產品中12款為純凈水，而農夫山泉茶飲年銷百億、怡寶蜜水檸檬拿下抖音果汁類飲料品類的銷量第一，潤田的“水為主、飲料點綴”模式，則暴露其創新能力的區域性局限。雖多元化嘗試如無氣蘇打水、蜂蜜飲料等市場反響平平，難以突破“江西水企”的地域標簽。高端產品“潤田翠”， 2.7元/瓶的定價，在依云、百歲山等品牌擠壓下，仍被視為“區域性健康水”，難以進入高端消費主流視野。

此次借殼ST聯合雖有望突破資本瓶頸，但若未來無法在3-5年內將省外營收占比提升可能面臨盈利增長停滯風險。而現實是，中國包裝水市場前五大品牌占據58.6%份額，頭部企業正通過1元價格戰進一步擠壓區域品牌生存空間，潤田的1元策略，還能在紅海中能扛多久？

資本能買來時間，卻買不來護城河。

在瓶裝水的紅海中，從來沒有“靠情懷活下去”的先例，只有“靠變革走出去”的可能。