近日，以“‘人財’護航，韌性前進”為主題的君聯(lián)資本2024年CFO&CHO年度聯(lián)合論壇在上海舉辦，現(xiàn)場匯聚了160余家企業(yè)的300余位CEO、CFO、CHO及高管代表。通過“主論壇+分論壇”結(jié)合的形式，與會者高效而系統(tǒng)地展開分享交流，共同探尋在持續(xù)而深刻的變革中企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。人瑞人才創(chuàng)始人、CEO張建國受邀參與此次論壇，并在現(xiàn)場分享數(shù)字化時代人力資源管理模式發(fā)展的最新趨勢。

在此次分享中，張建國分析了當今數(shù)字化時代人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)，需要具備的新思維，并分享了人瑞人才在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的實踐。他表示，未來組織越來越扁平化，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊能夠分享、賦能，而不能獨攬權(quán)力、獨享利益；面對外部環(huán)境的變化，人力資源管理者必須具備三種新的管理思維：柔性思維、業(yè)務(wù)思維、經(jīng)營者思維；人力資源的管理模式要適應(yīng)外部市場的快速變化，要有高度融合的企業(yè)業(yè)務(wù)體系，人才的管理要轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺慕?jīng)營。 對于管理模式的變革，他認為“一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就是一次又一次突破組織心智、擊穿破局點，創(chuàng)建第一、第二、第三……成長曲線，讓組織始終處于一種激活狀態(tài)，不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化和公司的戰(zhàn)略目標”。

以下為張建國此次演講內(nèi)容完整版：

我今天要講的主題是人力資源管理模式的變革，不是將人力資源作為一個職能部門的定位去思考，而是從企業(yè)管理、從經(jīng)營者的角度思考，它對企業(yè)能帶來什么價值。

在目前的形勢下，很多企業(yè)都感覺壓力很大，既想躺平，又不能躺平，也不甘于躺平，那怎么辦呢？還得干事，那怎么干呢？很多人陷入了困惑。作為一家人力資源服務(wù)公司，人瑞人才服務(wù)于多個行業(yè)，很清楚哪些行業(yè)發(fā)展好的時候需要人才，需要人力資源服務(wù)，以及哪些行業(yè)發(fā)展不好的時候需要裁員，需要更加動態(tài)的人力資源管理，需要人才外包?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在思考人的問題怎么解決。

數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展以及各領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進，為人力資源服務(wù)行業(yè)帶來了新的市場機遇。人瑞人才在2022年與德勤一起合作推出《產(chǎn)業(yè)數(shù)字人才研究與發(fā)展報告》，研究過程耗時半年，涉及到11個行業(yè)，內(nèi)容有700多頁。這個報告詳細地介紹了數(shù)字產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的發(fā)展以及對數(shù)字人才的需求，包括在新的經(jīng)濟形勢下，勞動力結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大改變，有8000多個崗位可能消失，但也產(chǎn)生了9000多個新的崗位。對于企業(yè)的人力資源負責人來說，一定要有一個動態(tài)思維思考問題，全面了解行業(yè)的發(fā)展狀況。

我們研究發(fā)現(xiàn)數(shù)字人才總的缺口在1000萬以上，但企業(yè)招人難的同時，又有很多人找不到工作，為什么會有這兩種現(xiàn)象同時存在呢？其中有兩個要素，一是數(shù)量缺口，二是質(zhì)量缺口。質(zhì)量缺口意味著能力不匹配，企業(yè)需要的人與求職者的能力對不上，所以導(dǎo)致企業(yè)招不到合適的人，與有人找不到工作同時存在。在這樣一個大的勞動力市場格局中，我們一定要思考作為一家企業(yè)的人力資源管理策略，比如新能源汽車行業(yè)的大部分企業(yè)脫胎于傳統(tǒng)汽車行業(yè)，這兩年因為新能源汽車智能駕駛的發(fā)展，需要招聘大量的人工智能、大數(shù)據(jù)、通信等相關(guān)崗位人才，這些人才在原來傳統(tǒng)的汽車行業(yè)是沒有的，那怎么招聘呢？只有從行業(yè)外，比如從互聯(lián)網(wǎng)公司、高科技企業(yè)挖人，這樣就導(dǎo)致跨行業(yè)人才競爭越來越普遍。

在跨行業(yè)人才競爭的時候必須要思考一個問題，就是人才的市場價格，我們給這個人員定工資是多少？這不是企業(yè)內(nèi)部思維決定，而是在勞動力市場他應(yīng)該是怎樣的價格。當我們招不到人的時候還要去思考，我們的人才政策對不對？我們給出的待遇是不是合理？這些因素如果不考慮清楚，我們的工作是很被動的。而且這個問題不是某個企業(yè)遇到的個例，而是整個社會勞動力的問題。這個現(xiàn)象也不是今年才出現(xiàn)，而是未來三到五年都會遇到。作為一位人力資源管理者，怎么去思考這個問題？怎么能招到我們想要的人，待遇怎么樣，薪酬體系怎么設(shè)置？這些都要打破原來行業(yè)的習(xí)慣思維。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的話題大家都在講，但對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有些公司只是單純理解引進一些數(shù)字化人才，搞一個技術(shù)平臺或系統(tǒng)，這就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型了。其實這是遠遠不夠的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不只是一個技術(shù)的問題，對于一家企業(yè)來說這是一個整體的管理問題，與企業(yè)的管理思維、組織架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等等都有關(guān)系。我們的研究發(fā)現(xiàn)，有80%以上的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都不成功，為什么？往往是他把這個問題看得比較片面、比較簡單，沒有把技術(shù)跟業(yè)務(wù)很好的結(jié)合起來，企業(yè)文化組織體系不能匹配，所以最終沒成功。沒成功就會放棄數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而一旦放棄就不可能獲得下一個發(fā)展機會。我們每一家企業(yè)在思考數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候應(yīng)該是全方位、多方面的。

對于一位人力資源管理者來說，應(yīng)該如何思考自身定位？我與中國人民大學(xué)彭劍鋒教授在2019年出版的《經(jīng)營者思維-贏在戰(zhàn)略人力資源管理》提出人力資源管理者應(yīng)該具備經(jīng)營者思維，即從經(jīng)營者角度思考問題。

構(gòu)建數(shù)字化的人性與需求思維。這本書談到當前環(huán)境下企業(yè)很多管理模式已經(jīng)發(fā)生改變，比如人力資源管理此前是以崗位為中心，但現(xiàn)在是以任務(wù)為中心，這不是一個簡單的組織架構(gòu)的問題，而是我們整個人力資源思維的方式與管理的基礎(chǔ)都發(fā)生了改變，包括從線性思維到生態(tài)思維，從雇傭關(guān)系到伙伴關(guān)系，從組織驅(qū)動變成自我驅(qū)動，從單一文化變成共生文化等等，我們整個的組織體系在發(fā)生改變。

建設(shè)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力。這些變化也同時影響到對企業(yè)管理者的要求，因為這個動態(tài)組織依靠行政命令往往不能解決問題了，那怎么辦呢？對企業(yè)管理者，我們提出使命愿景感召力、跨界融合領(lǐng)導(dǎo)力、開放包容心態(tài)、競合生態(tài)戰(zhàn)略思維、分享賦能領(lǐng)導(dǎo)方式以及自我批判與自我超越的品格。這個時候?qū)θ说囊蟛辉僦皇呛唵蔚囊粋€命令或目標，而是他愿意跟你一起去克服困難、心理的問題，所以企業(yè)的管理方式也發(fā)生了很大改變。

確立數(shù)字化的人才供應(yīng)鏈思維。從整體來看人力資源管理的思維，主要就是產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈與人才生態(tài)鏈的問題。什么叫產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈？我們一家企業(yè)在發(fā)展過程中思考的不只是自己的產(chǎn)品，還要考慮產(chǎn)業(yè)的上游、下游，上下游怎么建立良好關(guān)系，這樣才有更多機會；同樣對人力資源和人才也要考慮生態(tài)鏈的問題，一家企業(yè)如何去獲取人才，如何使用人才，如何釋放人才？以前有些企業(yè)是怎么思考人力資源體系呢？每年去哪些大學(xué)招畢業(yè)生，經(jīng)歷1-2年培養(yǎng)，再分別擔任什么崗位，以及如何提拔干部等等。這個方式已經(jīng)不能適應(yīng)當前環(huán)境了，因為變化太快了。今年可行的商業(yè)模式或產(chǎn)品，明年可能就不行了。如果企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)完全靠畢業(yè)生從頭培養(yǎng)，肯定是無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。這個時候，企業(yè)整個的人力資源配置方式就發(fā)生了改變，要去思考怎么樣動態(tài)、快速地獲取人才，在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時候，又能很好地配置與釋放人才。這個時候，就要求人力資源管理者從經(jīng)營者的思維，從人才供應(yīng)鏈的角度來思考問題。

對于人力資源管理的方向，我提煉了三個關(guān)鍵詞：柔性管理、業(yè)務(wù)思維、經(jīng)營者思維。什么是柔性管理？就是隨著外部環(huán)境變化和公司業(yè)務(wù)變化，人力資源管理的模式、配置可以快速響應(yīng)；而業(yè)務(wù)思維，就是人力資源管理以促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展為目的；經(jīng)營者思維，就是要考慮人力資源管理如何給公司創(chuàng)造效益。以前對人力資源的理解就是成本，能不能給公司帶來利潤呢？我認為完全可以，我們通過提高人效就能給公司帶來利潤。這樣就使得我們的人力資源管理要適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，要從經(jīng)營者的角度來思考問題。

具體如何來實現(xiàn)人力資源的柔性管理呢？首先就是如何以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向來構(gòu)建動態(tài)的人力資源管理體系，其中有幾個關(guān)鍵詞，一是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，二是動態(tài)的人力資源管理體系，一定不是靜態(tài)的。

其次，是如何通過技術(shù)平臺來實現(xiàn)組織的扁平化管理。這是一個公司管理的問題，是一個組織設(shè)計的問題，與我們?nèi)肆Y源關(guān)系密切。為什么要搭建技術(shù)平臺呢？很多企業(yè)內(nèi)部是矩陣式的管理結(jié)構(gòu)，如果橫向的信息不能打通，最后在管理的時候就會很難執(zhí)行與落地。如果做不到組織管理扁平化，還是按原來的行政管理體系，當客戶端出現(xiàn)問題的時候通過層層匯報，再通過橫向的部門協(xié)調(diào)去解決問題，這個過程太漫長了。我們能否做到快速響應(yīng)的關(guān)鍵，就是扁平化管理，打破部門之間匯報的條條框框。如何才能打破，怎樣實現(xiàn)扁平化管理？如果沒有技術(shù)平臺的支撐，當一線基層員工遇到問題的時候怎么匯報？如果有技術(shù)平臺，員工就可以把問題實時反饋到項目組，更加透明化，問題的發(fā)現(xiàn)與解決更加及時。技術(shù)的手段對企業(yè)管理效能的提高、對組織實現(xiàn)扁平化非常關(guān)鍵。而在整個技術(shù)平臺設(shè)計的時候，我們?nèi)肆Y源是否在主導(dǎo)、參與，是很重要的一環(huán)。

第三，什么叫動態(tài)柔性管理？也就是通過動態(tài)的人效管理為企業(yè)創(chuàng)造效益。員工人數(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)，業(yè)務(wù)發(fā)展好，人數(shù)多一點，反之人數(shù)就少一點。通過提高人效比來為公司創(chuàng)造利潤。

第四，打破企業(yè)的界限，建立多元化的人才雇傭模式。很多頭部企業(yè)可能在十年前就采用了這種方式，中型企業(yè)這兩年迫于市場競爭和成本的壓力，這兩年也在更多地了解人力資源外包服務(wù)這類管理模式。

關(guān)于以上人力資源柔性管理的四個方面，希望大家可以結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)場景多做思考。什么是多元化的用工模式？多元化的用工模式已經(jīng)被很多頭部企業(yè)的實踐驗證，發(fā)展成為人力資源管理的理論。我們理解它的價值和意義包括：一是邊界突破，面向全社會勞動力市場，打破企業(yè)內(nèi)部的局限性。企業(yè)可雇傭的不止是內(nèi)部員工，外部員工也可以雇傭。二是靈活配置，從人才所有到人才所用，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)波峰、波谷實現(xiàn)人才的靈活配置，能為企業(yè)大幅節(jié)約成本。三是價值激活，提高人才使用效率和人力資源效能，做到人力資源價值最大化。四是風(fēng)險規(guī)避，這里涉及到人員用工風(fēng)險、人才流失風(fēng)險、項目風(fēng)險管控等，如果一開始雇傭的時候就考慮到多元化模式，作為一個系統(tǒng)化的設(shè)計，而不是為了應(yīng)急，這樣就能最大幅度減少企業(yè)損失。

前面我主要講了這兩年人力資源管理的動態(tài)和發(fā)展方向，尤其是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下我們?nèi)肆Y源管理發(fā)生了哪些根本性變化，其中包括人力資源的柔性管理、經(jīng)營者思維、動態(tài)的人力資源管理體系以及如何更好的與企業(yè)運營管理相結(jié)合等等。下面我將分享人瑞人才的實踐，作為一家人力資源服務(wù)公司，為很多企業(yè)提供人力資源服務(wù)，但同時我們又是一家企業(yè)，自身也有經(jīng)營管理的需求。我們是怎樣實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并建立相應(yīng)的人力資源管理體系呢？

首先要明確，作為一家企業(yè)我們的市場價值是什么？這兩年客戶集中反饋的痛點需求一是降本增效，人力資源怎么滿足企業(yè)的這一戰(zhàn)略需要？二是風(fēng)險管控，尤其是如何管理用工風(fēng)險？針對這樣的客戶需求，人瑞應(yīng)該怎么做呢？

對于能為市場帶來什么價值，我們總結(jié)了四個方面：一是我們高效的招聘和人才配置能力；二是我們具有比作為個體的企業(yè)更強的、動態(tài)的勞動力供需調(diào)節(jié)能力；一家企業(yè)再大也只是一家企業(yè)，而我們同時為逾千家企業(yè)客戶提供服務(wù)，不同客戶的發(fā)展狀況不一樣，有的客戶這個項目沒有了，而有的客戶剛好需要人，我們可以來做好調(diào)節(jié)；三是我們能幫助企業(yè)解決一體化的人力資源管理問題，不止是招人，而是包括了從入職到離職以及期間的管理問題；四是發(fā)揮我們作為一家人力資源服務(wù)公司的專業(yè)性，可以為企業(yè)客戶提供更加規(guī)范、合規(guī)、風(fēng)險可控的人才雇傭模式。這幾個方面結(jié)合起來，就是我們建立的公司核心競爭力。

人瑞自成立之初就堅持“技術(shù)驅(qū)動人力資源服務(wù)”，并直接體現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)中。從2015年開始，我們每年的研發(fā)投入在2000萬左右，持續(xù)至今研發(fā)投入已接近2億元。這么大的研發(fā)投入能給企業(yè)帶來價值嗎？答案是肯定的，而且不僅是在人瑞內(nèi)部帶來價值，更在外部的客戶服務(wù)上帶來價值。我們的核心價值是什么？那就是為客戶提供效率更高、成本更低、質(zhì)量更好的人力資源服務(wù)產(chǎn)品，這個才是根本。

怎么理解效率更高？舉個例子，某家企業(yè)一個月需要招100人，但他自己招的話只能招到50人，對企業(yè)來說這會影響他的業(yè)務(wù)發(fā)展。而對于人瑞，客戶讓我一個月招100個人，可能20天就能招到，這樣對客戶來說才有價值。怎么理解成本更低？在人力資源服務(wù)同行來說，招聘崗位的員工平均每人每月只能招3個人入職，但人瑞可以做到8個人，是不是招聘成本比別人更低？而質(zhì)量更好，則體現(xiàn)在員工的管理更加規(guī)范、風(fēng)險更低，這才是給企業(yè)帶來的服務(wù)價值。

企業(yè)競爭的規(guī)律，是以更低的成本為客戶提供更好的服務(wù)，同時企業(yè)自己也能獲得合理的回報。人瑞從來反對打價格戰(zhàn)，因為這個沒有意義。能否得到客戶認可的關(guān)鍵，是服務(wù)價值。如果沒有價值，就會陷入惡性競爭。人瑞能以更低的成本為客戶提供更好的服務(wù)，是通過“技術(shù)+管理”實現(xiàn)的。我們用技術(shù)建立了業(yè)務(wù)工作臺，所有為客戶服務(wù)的員工，他們的工作都在這個工作臺中完成，所有的數(shù)據(jù)都在這里發(fā)生，所有的目標都在這里下達?？梢哉f我們這樣的服務(wù)體系并不簡單，甚至比制造業(yè)還要復(fù)雜。因為制造業(yè)的生產(chǎn)過程標準化，生產(chǎn)完成后質(zhì)檢，質(zhì)檢完成后入庫，銷售合同簽訂再發(fā)貨、收款。而我們不是這樣，我們的合同簽訂后并不代表就有結(jié)果了，幾乎每個月客戶的需求都是變化的，這個月需要10個人，下個月可能需要5個人，而一旦有需求就要馬上招聘，招聘完成后還要看離職多少人，費用怎么結(jié)算。我們服務(wù)的上千家企業(yè)客戶分布在全國各地、100多個城市，各個項目在同時運作，能不能把這些數(shù)據(jù)搞清楚？能不能做到目標分解？這是一個非常復(fù)雜的過程。

而借助技術(shù)平臺，我們把整個的管理打通了，并做到了所有管理流程標準化、所有數(shù)據(jù)一目了然。比如我們有四個BI：管理BI、客戶BI、招聘BI、服務(wù)BI，每天都能看到實時數(shù)據(jù)變化。以管理BI為例，所有目標分解自上而下非常清楚，并以PDCA的循環(huán)貫穿其中。并不是說互聯(lián)網(wǎng)時代就不需要PDCA了，我認為這是一個非常有效的企業(yè)管理的手段，包括每個客戶的價值分析都是可以數(shù)字化的。通過招聘系統(tǒng)目標分解，每天給多少個Offer，入職多少人，都有實時數(shù)據(jù)更新。所有員工的人事管理已經(jīng)實現(xiàn)無紙化、電子化，每名員工的入職、勞動合同簽訂、考勤等等都在系統(tǒng)上實現(xiàn)，這樣就大幅提升了我們的管理效率，以及準確度，為我們更好地服務(wù)客戶提供直接助力。

除了技術(shù)，還有管理?！吧虅?wù)+招聘+交付”是人瑞人才融為一體的“鐵三角”管理模式，也是人瑞在競爭中不斷取勝的法寶。而這三者之間形成服務(wù)閉環(huán)也是通過系統(tǒng)才能實現(xiàn)。如果沒有系統(tǒng)支撐的平臺，很難實現(xiàn)真正的“鐵三角”。我認為數(shù)字化平臺建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是一個簡單的技術(shù)問題，而應(yīng)該堅持以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求，這才是根本。

作為管理的另一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是以效果為導(dǎo)向的價值評價體系。比如績效考核、榮譽激勵的體系都與目標管理緊密相連。目標管理有非常明確的應(yīng)收、在崗、效能等，績效考核也非常明確，包括銷售體系、招聘體系、交付體系、服務(wù)體系等分別怎么考核獎勵，這樣才能在體系上跟我們的經(jīng)營目標、管理相結(jié)合。可以說有明確的目標、有詳細的考核制度、有比較好的獎勵機制，結(jié)合起來才能推動一家企業(yè)良好的運作。只有這樣，才能讓我們企業(yè)的組織實現(xiàn)良性、持續(xù)發(fā)展，而不是機會導(dǎo)向。

針對外部環(huán)境的不斷變化，我們到底應(yīng)該依靠什么讓公司去迎接挑戰(zhàn)，去尋求生存，去持續(xù)發(fā)展呢？“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。”——這是1997年3月20日《華為人報》上面登的一篇文章。華為公司非常注重企業(yè)文化建設(shè)，中國改革開放以來四十多年，有很多的企業(yè)曾經(jīng)很輝煌，但是后來又沒有了，而我們從華為公司的發(fā)展歷史來看，他能經(jīng)歷一個一個不同的時代，能不斷超越自我，更多依靠的是什么呢？絕對不僅僅是依靠產(chǎn)品。比如華為以前的產(chǎn)品是交換機，做手機也就是十來年的時間。當時這么多中國企業(yè)做手機，就沒有真正打出一個國民品牌，為什么華為變成一個國民品牌呢？為什么他能不斷超越不同領(lǐng)域的產(chǎn)品？依靠的是什么？絕對不只是一個技術(shù)，我想這背后是文化的力量。

我認為一個公司的核心就是文化、組織、人，這三個核心要素，再加上制度的落實，這才是根本。這也是人瑞人才從2010年開始創(chuàng)業(yè)，從零開始發(fā)展到今天的規(guī)模，期間經(jīng)歷了很多的變革與發(fā)展，還能持續(xù)突破的根本。此外還要靠制度保障，絕對不是依賴于某一個人，也不是說完全靠機會導(dǎo)向，而是依靠一個組織體系。要保證一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這個才是根本。所以面對外部環(huán)境的不確定性，我們唯一確定的是靠自己。怎么靠自己呢？就是文化、組織、人才，我認為這才是核心。

對一家企業(yè)來說，我們不僅要經(jīng)歷外部環(huán)境的考驗，經(jīng)歷各種危機，我們還要同時求得發(fā)展。一家企業(yè)的發(fā)展一定會經(jīng)歷沖破第一成長曲線，到第二成長曲線，再到第三成長曲線的過程。一家企業(yè)怎么才能破局，怎么才能獲得新生？創(chuàng)造第二成長曲線與第三成長曲線，必須要有這樣的能力，有魄力，能變革，才能持續(xù)發(fā)展。如果原地踏步，躺平是躺不了多久的，最后的結(jié)局一定是滅亡。想要不滅亡，想要生存，只有發(fā)展才是硬道理。

人瑞就經(jīng)歷了這個過程，回顧我們公司的發(fā)展，2012年別的公司都在做派遣的時候，我們提出了一體化人力資源解決方案HRO，我們第一家客戶是亞馬遜，借此開始扎根服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，用九年時間在香港上市，這是我們的第一增長曲線。我們的第二增長曲線，是2022年提出新型的技術(shù)人才外包服務(wù)模式（DTO），經(jīng)過兩年時間快速增長，現(xiàn)在已經(jīng)成為公司第一收入增長來源。我們今天已經(jīng)取得一個比較好的成績，給公司發(fā)展帶來新的希望。未來我們怎么持續(xù)突破呢？我們不只是人才的搬運工，從這里搬到那里，我們要成為人才生產(chǎn)的參與者、建設(shè)者，我們要構(gòu)建人才生態(tài)鏈。這是一個不斷挑戰(zhàn)的過程。

結(jié)合今天會議的主題，我們也在提倡新質(zhì)生產(chǎn)力，也就是“創(chuàng)新、績優(yōu)跟提效”。這三點是我們企業(yè)管理的核心，在外部的激烈競爭中如何能做到這三點？這個才是關(guān)鍵。對于人瑞來說，我們一直倡導(dǎo)這種價值理念，也就是用技術(shù)驅(qū)動人力資源高效發(fā)展，以專業(yè)來探索人力資源管理新模式。從人瑞過往的實踐中，大家可以感受到我們能把技術(shù)的手段，把我們整體數(shù)字化的管理能力與企業(yè)的業(yè)務(wù)很好的結(jié)合起來，它一定是有價值的，一定能發(fā)揮出競爭優(yōu)勢。但是最難的是什么呢？最難的就是技術(shù)跟業(yè)務(wù)之間不能很好的結(jié)合起來。我想對每家企業(yè)來說，肯定道路是曲折的，但是前途一定是光明的。