當前，無論是企業(yè)，還是個人，大家都有一種感受：“錢越來越難賺了。”這反映出市場環(huán)境的復雜性和嚴峻性。

越是艱難，越要學會打硬仗、打勝仗，干出成績，拿到結果。

正確地努力=做正確的事+正確地做事

意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出了著名的“二八法則”，又稱“關鍵少數法則”。“二八法則”認為：在一件事情或一組東西中，最重要的事物只占20%，其余80%的事物是次要的。

“二八法則”揭示了一個精準努力的方向和價值規(guī)律：抓住驅動事物的20%的關鍵因素可以帶來80%的收益；20％的正確努力決定一個人的人生。

“二八法則”并不是一個新奇的概念，知道它的人很多，但真正能將其運用到工作和生活中的人卻很少。越是簡單的東西，往往越沒有人相信，越難做好；越是復雜的東西，反而越讓人趨之若鶩。

我們要想在事業(yè)上干出成績，有所成就，努力只是“敲門磚”。很多時候，我們的努力都是在低水平重復。

為什么我們明明很努力了，還是沒有結果，或者結果不明顯？難道努力沒有用嗎？

不是努力沒有用，是你的努力沒有用。很多人為了干出成績，拿到結果，盲目信奉“1萬小時天才理論”（即想要成為某個領域的專家，需要經過1萬小時的專業(yè)訓練）。這一理論是正確的，但我們忽略了一點：努力不是時間的疊加。

低水平重復一件事情，哪怕我們花費1萬小時、10萬小時，也不可能成為頂尖高手。在流水線上工作了10年的操作工，比在流水線上工作了1年的操作工強在哪里？無非就是動作更熟練一點。

《刻意練習》一書中提到過一種現象：以完全相同的方式，重復地做某件事情，會讓一個人停下前進的腳步，并且緩慢地退步。這種現象正好詮釋了“低水平重復”的陷阱。努力只是一種表象，朝著錯誤的方向埋頭苦干，不過是在以最蠢的方式浪費時間罷了。稻盛和夫說：“如果凡事都以目前的能力做低水平重復，那么無論過多久，你都不會完成任何新的、困難的事物。”

努力的方向對了，叫作堅持；努力的方向錯了還不悔改，叫作固執(zhí)。方向不對，努力白費；方向錯了，停下來就是進步。

一步錯步步錯。如果我們發(fā)現自己努力了很久，依然毫無進步或者進步不明顯，拿不到結果，就要停下來，遵循“二八法則”去正確地努力。

什么是“正確地努力”？

管理大師彼得·德魯克指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。”

兼具效率和效能，我們才能做好一件事，拿到結果。

正確地努力=做正確的事+正確地做事

“做正確的事”與“正確地做事”有本質的區(qū)別。我們必須先“做正確的事”，在此基礎上再去“正確地做事”。

“做正確的事”，能夠確保做事的方向是對的；“正確地做事”，能夠確保做事的方法是對的。

“四力模型”構建人生效率系統(tǒng)

“做正確的事”由一個人的認知力和戰(zhàn)略力決定；“正確地做事”由一個人的學習力和影響力決定。

認知力、戰(zhàn)略力、學習力、影響力，這四力就是一個人干出成績、拿到結果的“四力模型”。我們可以通過“四力模型”構建自己的人生效率系統(tǒng)，正確地努力，干出成績，輕松拿結果。

1.認知力：看透事

春秋末年的思想家曾子在其散文《大學》中寫道：“物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣。”意思是說世界上很多事物都有開端和結尾，我們在對待事物時，應該知道孰先孰后，孰本孰末，區(qū)別對待，這樣便接近了成功之道。實際上，圣賢們早就告訴了我們答案——看透事物的本質，就是干出成績的底層邏輯。

如果我們能夠看透事物本質，就能知道核心和主要矛盾是什么，了解拿到結果、干出成績需要從何處著手，以及努力的方向。這樣做事，既能游刃有余，又能事半功倍。

認知力是一個人干出成績的底層邏輯。一個人從干出成績、拿到結果到超越自我的真正轉折點，是從提升認知力并進入良性循環(huán)的那一刻開始的。

認知不同，行為不同，結果不同。認知是我們對世界的看法，是我們判斷事物的底層邏輯。認知力就是我們透過現象看透事物本質的能力。對事物認識的清晰程度和看透事物本質的深淺程度，決定了一個人認知力的高低。

我們的思維、看事物的角度來自我們當下的認知。人很難獲得認知以外的結果。一群人為了賺錢每天累死累活地淘金，卻一塊金子也沒淘到，而有的人在淘金場旁邊開了飯店、旅館，賺得盆滿缽滿。淘金的人不是沒有能力開飯店、開旅館，而是他們自始至終根本沒有想到可以通過開飯店、開旅館賺錢。這就是認知力高低的區(qū)別。

認知力高的人，能夠看透事物的本質，做出對的選擇。認知力決定了我們能否做正確的事，這比正確地做事重要100倍。認知力是一個人做正確的事的底層邏輯。認知突破是一個人站穩(wěn)腳跟的核心，也是人生反擊的絕佳方式。一個人從干出成績、拿到結果到超越自我的真正轉折點，就是從提升認知力并進入良性循環(huán)的那一刻開始的。

關于“認知高低”，有一個非常著名的理論，那就是“鄧寧——克魯格效應（Dunning - Kruger E?ect）”，也稱“達克效應”。鄧寧和克魯格通過研究人們閱讀、駕駛、下棋或者打網球等各種活動，發(fā)現人的認知有四種狀態(tài)，也可以稱之為四個層次：

①不知道自己不知道——“愚昧山峰”的“巨嬰”；

②知道自己不知道——“絕望之谷”；

③知道自己知道——“開悟之坡”；

④不知道自己知道——“持續(xù)平穩(wěn)高原”的“大師”。

從最低級的認知層次“不知道自己不知道”到最高級的“不知道自己知道”，是一個人從“狂妄自大”成長到“虛懷若谷”的過程。

人們的認知層次越低，見識的事物越少，能夠獲得的機會就越少，就會越容易感受到社會的不公和人生的無望，并對所有比自己優(yōu)秀的人產生嫉妒的情緒。相反，認知層次越高，見識的事物越多，能夠獲得的機會就越多，人們就越能擁有平和的心態(tài)，專注于自身發(fā)展。

要想改變自己的命運，我們需要不斷提升自己的認知力，積極向上攀登，避免待在愚昧的高峰和絕望的低谷。

2.戰(zhàn)略力：選對事

提到諾基亞，很多人的印象大概還是那家在功能手機時代稱霸全球，但在智能手機時代迅速沒落的企業(yè)。到底是什么讓諾基亞急速潰敗？

諾基亞并不缺少洞察市場、擁有遠見卓識的人才，可為什么當時諾基亞會對潛在的危險信號視而不見呢？

諾基亞早期的巨大成功來自企業(yè)經營者及時把握市場趨勢、抓住時機，兩次對企業(yè)戰(zhàn)略進行調整。

第一次戰(zhàn)略調整為其后來的霸主地位奠定了基礎；第二次戰(zhàn)略調整則是聚焦“移動電話”。而諾基亞的失敗也源于在戰(zhàn)略上犯了重大錯誤，做出了錯誤的選擇。

21世紀早期，諾基亞堅信通過在手機和移動通信網絡技術上的創(chuàng)新和研發(fā)投入，可以保持諾基亞在手機行業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。諾基亞的戰(zhàn)略是在手機行業(yè)構建“護城河”——通過高科技，把競爭對手拒之門外。

這一戰(zhàn)略后來被聯(lián)發(fā)科、高通等企業(yè)，以向市場提供價格低廉的芯片組和智能手機平臺解決方案打破。新的手機廠商如雨后春筍般涌入手機市場，這些新晉競爭對手不在無線通信技術的研發(fā)上進行大量投資，而是直接購買芯片組進行組裝。

諾基亞積累的核心競爭優(yōu)勢在極短的時間內被瓦解了。

由此可見，導致諾基亞最終在新的競爭格局下急速潰敗的主要原因，就是企業(yè)經營者的戰(zhàn)略決策失誤。用一句話總結諾基亞早期的成功和后面急速潰敗的原因，便是“成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略”。

很多人把“戰(zhàn)略”理解得非常宏大，認為“戰(zhàn)略”是企業(yè)經營者才需要考慮的問題。實際上，任何一個人，無論做什么，都需要戰(zhàn)略。“戰(zhàn)”解決的是我們選擇“做什么”的問題，代表的是發(fā)展的方向，是我們未來的樣子；“略”解決的是我們選擇“不做什么”的問題，代表的是我們做事的邊界、底線、原則。

“戰(zhàn)略”關乎選擇，選擇做什么與不做什么；“戰(zhàn)術”關乎努力。戰(zhàn)略上勤快，戰(zhàn)術上懶惰，是“眼高手低”；戰(zhàn)術上勤快，戰(zhàn)略上懶惰，是“手高眼低”。不要用戰(zhàn)術上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

戰(zhàn)略力是一個人做出對的選擇的能力。一個人一生的成就來自自己所有選擇的總和，我們的今天來自過去的選擇，我們的未來來自當下的選擇。只有選擇正確才會產生正確的結果。人生最大的成本就是選擇成本。

選對事，才能做對事、干成事。對于每個人來說，小到選擇每天吃什么、穿什么，大到選擇伴侶、為孩子選擇學校、做職業(yè)規(guī)劃、明確發(fā)展方向、確定企業(yè)的經營決策等，都需要戰(zhàn)略力。

做選擇時，我們要像智者一樣不斷思考、探討、總結、反思；做完選擇后，我們要像“機器”一樣去執(zhí)行。

3.學習力：能干事

現代的職場競爭、市場競爭，從本質上來說就是學習力的競爭。學習力決定了一個人的生存力、競爭力和發(fā)展力。

1999年，華為向IBM學習產品研發(fā)管理。IBM的顧問將華為產品研發(fā)的流程、周期等與IBM進行了縱向對比，最后得出結論：“華為沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。”

這一結論令華為下定決心要解決這個問題，于是啟動了華為長達20多年的對標學習和管理變革。如今，華為產品研發(fā)管理的整個流程和周期已經進行了十幾次迭代。

2009年，華為再次向IBM學習聚焦戰(zhàn)略管理，引進了IBM的戰(zhàn)略管理工具——業(yè)務領先模型。這個模型的核心思想是，始終以縮小現狀和期望業(yè)績之間的差距為目標，進行戰(zhàn)略思考。

在學習這一戰(zhàn)略管理工具時，華為每年都對現狀與期望業(yè)績進行對比，并以此為依據思索華為的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。結果顯而易見，近十幾年來，華為在戰(zhàn)略上基本沒有出現明顯的“硬傷”。

華為的這兩次學習方向和內容各不相同，但有一個關鍵點是完全相同的——學習的本質都是為了改變現狀，拿到結果。學習從來都不是目的，而是一種改變現狀、解決問題并拿到結果的方法。

人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間最大的區(qū)別就是學習力的區(qū)別：學習力越強，就越會“借智慧、借工具、借方法、借時間”。現代職場的競爭、市場的競爭，從本質上來說就是學習力的競爭。

領英創(chuàng)始人雷德·霍夫曼說：“在招聘人才時，我們會尋找那些擁有‘無限學習曲線’的人——不斷學習并能快速學習的人。”

一個人只有具備學習力，才能補短板、揚優(yōu)勢，掌握生存必備的各項技能，不被時代淘汰；一家企業(yè)只有具備學習力，才能提產能、擴業(yè)務，持續(xù)在競爭中獲勝。

學習不等于學習力。學習力是我們把知識資源轉化為知識資本的能力。學習的本質是為了改變現狀，拿到結果。學習從來都不是目的，而是一種改變現狀、解決問題、拿到結果的方法。

有句話說得好：“在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭，在游泳中學會游泳。”對于這句話，我通俗地理解為：要做什么，我們就學什么。

在這個充滿不確定性的時代，層出不窮的新技術、新產品都在顛覆產業(yè)格局。如果我們不能養(yǎng)成終身學習的習慣，不擁有極強的學習力，那么時代拋棄我們的時候，我們甚至連告別的機會都沒有。

4.影響力：干成事

三維世界有三大杠桿，即權力、金錢和影響力。任何人想要干出成績，都要用到影響力這個杠桿。那些能夠影響他人、有高情商和操盤能力的人，都是通過修煉自身影響力，向下扎根，向上生長，橫向影響，這才有了令人敬佩的領導力。

在互聯(lián)網的時代背景下，影響力變得愈發(fā)重要，它將直接影響每個人在未來的生存與發(fā)展。擁有影響力意味著我們就是人群中的焦點，能將人、信息和資源有效整合，從而成就一番事業(yè)。

當我們觀察那些成功人士，比如比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格、史蒂夫·喬布斯、任正非、柳傳志等，會發(fā)現他們對金錢、權力和影響力有相似的看法——相比金錢、權力，他們更看重影響力。

喬布斯的身上有無數讓人著迷的特質，比如堅韌不拔、知難而進、勇于創(chuàng)新、敢于冒險等。這位全球IT產業(yè)最酷的藝術家，創(chuàng)造出了一個又一個商業(yè)神話和新奇產品。

《史蒂夫·喬布斯傳》這本書的扉頁上赫然印著1997年蘋果的廣告詞：那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。

美國管理學家哈羅德·孔茨說：“領導是一種影響力，或稱為對人們施加影響的藝術過程，從而使人們心甘情愿地為實現群體或組織的目標而努力。”

“影響力”是用一種別人樂于接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。直白地解釋，影響力就是讓別人聽見我們說的話并聽我們的話，或者思考我們提出的觀點的能力。

未來，影響力就是一個人的核心資產。有了影響力，我們就是人群中的焦點，就能將人、信息、資源有機地聯(lián)系起來，成就一番事業(yè)。

在這個時代，經營什么都不如經營影響力。人與人的交往，不是我們影響別人，就是我們被別人影響。

拿破侖·希爾曾經說過：“在別人的影響下生活著，就等于被別人的意志俘虜了，這樣的人即使再優(yōu)秀，也不會登上一把手的寶座。”

影響力有高低之分，麥克斯韋爾博士把影響力分成五個層級，即職位影響力、人際關系影響力、組織影響力、依靠發(fā)展人力產生的人員影響力、目標影響力。用直白的話來解釋影響力的五個層級，即：

第一層：我們的職位、身份給他人帶來影響。

第二層：我們的人際關系給他人帶來影響。

第三層：我們的事跡、言行、思想給他人帶來影響。

第四層：我們幫助他人達成目的，從而給他人帶來影響。

第五層：我們拯救了他人的生活與靈魂，從而給他人帶來影響。

人人都有影響力，只是影響力大小不同罷了。現在以及未來，影響力是一個人干成事的核心力。

結語

正如稻盛和夫在《干法》一書中寫道：“允許自己妥協(xié)，選擇安逸之道，那一瞬間固然很愜意，但是，這樣卻不可能實現自己的理想和崇高的目標，到頭來必定后悔。秉持堅定的意志，一步一步、一天一天、踏踏實實努力的人，不管路程多么遙遠和艱難，到時他一定能夠登上人生的山頂。”

人生是一場馬拉松，認知力、戰(zhàn)略力、學習力和影響力是讓你跑得快的四項助力，讓你在跑不動時再堅持一下，別停下，往前走。