頻頻占據(jù)大眾話題C位的瑞幸咖啡，在10月17日舉行合作伙伴大會。瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一表示：“今天的瑞幸，除了還保留原來的名字，已經(jīng)徹底成長為一家全新的企業(yè)”。此外，瑞幸咖啡在此次合作伙伴大會上，還向外界釋放出多個重磅信息。

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一

在瑞幸合作伙伴大會發(fā)表演講

一方面是瑞幸最新的成績單。剛剛過去的9月，瑞幸新店數(shù)超1100家，37分鐘開出一家，“卷王”瑞幸仍在持續(xù)擴張。

另一方面則是新目標(biāo)與新動作，郭謹(jǐn)一在大會上透露，今年年底，瑞幸咖啡門店數(shù)將突破15000家。同時，瑞幸宣布將供應(yīng)商的賬期縮短到30天，該舉措將于今年年底正式實施。

在餐飲行業(yè)今年的最后一個季度里，營銷內(nèi)卷、口味競爭交替進行，行業(yè)整體已進入圍繞“品牌及用戶運營、產(chǎn)品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈建設(shè)、門店拓展及運營管理”的系統(tǒng)戰(zhàn)，通過拆解瑞幸上述動作為行業(yè)帶來的深遠(yuǎn)價值，財經(jīng)無忌認(rèn)為，持續(xù)洞察適合中國人的咖啡的瑞幸，正走得更遠(yuǎn)，更堅定。

在中國連鎖餐飲賽道，達到萬店規(guī)模的品牌屈指可數(shù)。一個業(yè)內(nèi)的共識是，“萬店連鎖”是一個極大的競爭優(yōu)勢，不僅具備規(guī)模效應(yīng)，同時也能憑借著后續(xù)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營銷等組合創(chuàng)新取得更多的邊際效應(yīng)。

在咖啡行業(yè)，目前邁入“萬店時代”的，有且只有瑞幸一家品牌。

在大會上，瑞幸對外展示了最新的成績單：截至目前，瑞幸最新門店數(shù)超13000家，消費客戶數(shù)超過1.7億，員工伙伴數(shù)超過10萬人。據(jù)瑞幸咖啡高級副總裁曹文寶透露，9月瑞幸新店超1100家，平均37分鐘開出一家。

瑞幸咖啡高級副總裁曹文寶

在瑞幸合作伙伴大會發(fā)表演講

為什么瑞幸可以如此迅速地開設(shè)門店？一方面，依托于瑞幸自研的100%線上化、全流程管理、由大數(shù)據(jù)支持的發(fā)展系統(tǒng)。持續(xù)依據(jù)技術(shù)的力量，源源不斷地找出適合開店的點位，是瑞幸有序、高效、可持續(xù)開店的基礎(chǔ)。另一方面，瑞幸還擁有數(shù)字化的門店設(shè)計系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的施工圖紙數(shù)字化，快速完成施工圖紙，極大提升效率。

而此次瑞幸宣布年底門店將達到15000家，這一數(shù)字似乎再次向外界釋放一個強勢信號——達成“萬店目標(biāo)”后，瑞幸仍能保持增長。

《萬店盈利》一書中曾提到，能成為“萬店品牌”的企業(yè)往往具備標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化、品牌化等特征。財經(jīng)無忌梳理瑞幸近三年的基本面成績與發(fā)展現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，萬店之后，瑞幸持續(xù)擴張的底氣也是源自于上述特征下“瑞幸模式”的勝利。

更具體一點，區(qū)別于其他行業(yè)玩家，瑞幸在品牌建設(shè)與供應(yīng)鏈管理上，早早就想清楚了自己“要什么”和“不要什么”。

首先，復(fù)盤歷史上的“萬店品牌”們大多都有自身差異化的營銷體系。

瑞幸也是如此，在品牌建設(shè)上，瑞幸不是“討好消費者”，而是與消費者站在一起。

在品牌心智輸出上，瑞幸基于“專業(yè)、年輕、時尚、健康”的品牌價值讓咖啡成為備受年輕人追捧的日常化與大眾化飲品。

最近，在《第一財經(jīng)》雜志連續(xù)第15年開展的“金字招牌公司人品牌偏好大調(diào)查”中，瑞幸在連鎖咖啡品類首次獲得三連冠，再獲“金字招牌”認(rèn)證。

《第一財經(jīng)》雜志這樣評價瑞幸：“瑞幸已從商業(yè)模式上階段性形成了一個健康的循環(huán)：頻繁的爆款產(chǎn)品、出圈的營銷、數(shù)字化基礎(chǔ)帶來的經(jīng)營基本盤的穩(wěn)定、大眾對品牌的高認(rèn)知、更多人愿意加盟、門店數(shù)不斷拓展。”

其次，瑞幸更為關(guān)鍵的底氣是在供應(yīng)鏈建設(shè)上，瑞幸不要“泛泛而談”，而要“做深做廣”。

眾所周知，從上游原材料采購、中游自建咖啡豆烘焙廠再到下游的門店的物流、運營與銷售，咖啡行業(yè)的供應(yīng)鏈分散性強，復(fù)雜度高，是一門典型的重資產(chǎn)生意，因此很多咖啡品牌對于涉足產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈建設(shè)，一直猶豫不前。

而瑞幸很早就將視角放在了產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈上，建立了從原材料采購、加工到物流配送體系的完整供應(yīng)鏈體系。

因此，15000家門店，這一數(shù)字背后其實是“瑞幸模式”所帶來的一個正向循環(huán)：一面是，通過做深做廣供應(yīng)鏈與門店的持續(xù)擴張，依賴規(guī)模效應(yīng)，擁有產(chǎn)業(yè)鏈議價能力，形成穩(wěn)定增長。另一面則是通過數(shù)字化技術(shù)提高供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)效率與產(chǎn)品開發(fā)能力，進而激發(fā)與拉動消費需求，帶動產(chǎn)業(yè)鏈升級。

萬店規(guī)模只是靜態(tài)的數(shù)字，但商業(yè)世界的不確定性也要求企業(yè)必須對商業(yè)組織的細(xì)節(jié)進行更為靈活地變革與設(shè)計。

更健康的供應(yīng)鏈生態(tài)也正是其中的關(guān)鍵一環(huán)。

如上文所提到的，那些突破萬店的連鎖品牌大多擁有強大的供應(yīng)鏈整合能力。回到咖啡行業(yè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈上，一方面，行業(yè)上游供應(yīng)商的大部分收入都來自于下游品牌商的訂單，意味著它們極為依賴下游品牌商的增長。

另一方面，品牌商需要一套極致高效的供應(yīng)鏈管理體系，用品牌效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)，讓上下游都賺到錢。

而此次瑞幸主動官宣將供應(yīng)商的賬期縮短到30天內(nèi)，在為供應(yīng)商們解困增效的同時，構(gòu)建了一種上游與下游互信互利、共建共創(chuàng)的新型合作關(guān)系，本身也在反哺瑞幸的產(chǎn)品開發(fā)能力。

因為，當(dāng)供應(yīng)鏈中每個環(huán)節(jié)的資金加速回流，更多的資金可以用于產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新上，進而帶動上游產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

而突出的產(chǎn)品創(chuàng)新能力本身就是瑞幸最重要的“護城河”之一。

瑞幸經(jīng)常被稱為“爆品制造機”，產(chǎn)品開發(fā)以多、快與好取勝，且能高頻推出一款又一款現(xiàn)象級單品。瑞幸總能“精而準(zhǔn)”地洞悉更適合中國人的咖啡，幫助消費者做更具性價比的選擇。

如瑞幸咖啡高級副總裁周偉明所總結(jié)的：“瑞幸洞察適合中國人的咖啡，以顧客為中心，持續(xù)打造爆品。”

瑞幸咖啡高級副總裁周偉明

在瑞幸合作伙伴大會發(fā)表演講

這種打法之所以能成功，且無法復(fù)制，背后的原因有兩點：一是瑞幸對消費者需求的準(zhǔn)確洞察，二是瑞幸科學(xué)的產(chǎn)品研發(fā)機制。

首先，在消費者洞察上，瑞幸很早就意識到咖啡口味對中國人的適口性問題，因此便確立了“大拿鐵”戰(zhàn)略，圍繞“奶咖”這一研發(fā)大方向，憑借著爆款大單品的系列化與組合化，搭建了穩(wěn)固的產(chǎn)品基本盤，并站在“巨人肩上”持續(xù)創(chuàng)新。

此前瑞幸出圈的“中國茶咖”系列就是一個典型案例。基于當(dāng)下年輕人對中國風(fēng)味的偏愛，瑞幸將“搖青”“蒸青”“煮青”等傳統(tǒng)制茶工藝與咖啡風(fēng)味組合，既帶火了“中國茶咖”這一新品類，又在年輕人中引發(fā)了熱烈的討論。

其次，則是瑞幸科學(xué)的研發(fā)機制，這得益于一套成熟的數(shù)字化研發(fā)體系，瑞幸能將原料、口味等這些充滿不確定的需求因素量化，并與咖啡風(fēng)味做創(chuàng)新融合。

比如兩年賣了3億多杯的生椰拿鐵，還有首發(fā)日便突破131萬杯銷售記錄的生酪拿鐵等，都是瑞幸“精而準(zhǔn)”產(chǎn)品開發(fā)能力的體現(xiàn)。

而此次供應(yīng)鏈生態(tài)的進一步優(yōu)化，也勢必將進一步放大瑞幸產(chǎn)品研發(fā)能力的優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈加速集約化與高效的同時，瑞幸能以更好的產(chǎn)品滿足終端的消費者需求。

從這一層面來說，瑞幸無疑開了一個好頭。

財經(jīng)無忌長期跟蹤瑞幸與咖啡行業(yè)的發(fā)展，此前我們在《瑞幸又多走了一步，咖啡邁入“質(zhì)價比”時代》中，曾認(rèn)為，當(dāng)下中國咖啡的競爭環(huán)境已從“性價比”年代邁入了“質(zhì)價比”年代，咖啡的初步大眾化已經(jīng)完成，包括瑞幸在內(nèi)的中國咖啡品牌心智普及也已取得了明顯的成效。

眼下，對咖啡行業(yè)而言，“系統(tǒng)戰(zhàn)”已然成了新一輪的競爭關(guān)鍵詞。強調(diào)“系統(tǒng)戰(zhàn)”的原因在于，此輪競爭考驗品牌的系統(tǒng)化能力，包括供應(yīng)鏈建設(shè)與產(chǎn)品創(chuàng)新、運營效率與門店拓展、品牌形象與用戶運營。其中，更激烈的競爭環(huán)境下，如何達成品牌的穩(wěn)定增長至關(guān)重要。

因此，在這場更為殘酷的系統(tǒng)戰(zhàn)中，擁有上述完備競爭優(yōu)勢的品牌無疑能走得更遠(yuǎn)，瑞幸是其中的關(guān)鍵玩家之一。瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席增長官楊飛表示，瑞幸未來將“品牌更強大、營銷更敏捷、運營更高效”。

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席增長官楊飛

在瑞幸合作伙伴大會發(fā)表演講

一方面，夯實用戶心智，建立與消費者更緊密的連接。無論是打破代際圈層的“醬香拿鐵”，還是令無數(shù)人高喊“爺青回”的“馬斯卡彭生酪拿鐵”，在咖啡行業(yè)聯(lián)名層出不窮的當(dāng)下，瑞幸每一次的聯(lián)名幾乎都能引發(fā)社交媒體的討論，在很多年輕人心中，瑞幸儼然成為了那個“最懂他們”的品牌。此外瑞幸還提出了全新的品牌主張——“幸運在握”，用更務(wù)實與腳踏實地的品牌價值與當(dāng)下更相信“事在人為”的年輕人建立了更緊密的連接。

另一方面，瑞幸可持續(xù)的增長來自于始終踐行“品運合一、敏捷高效”的增長觀。所謂“品運合一”，即用戶運營為品牌提供穩(wěn)定強大的流量基礎(chǔ)和流量觸達，品牌為用戶運營提供豐富的內(nèi)容，提供不斷刺激的流量支持和爆款帶來流量的階梯。“敏捷高效”則是瑞幸增長的終極優(yōu)勢，依托于強大的數(shù)字化中臺系統(tǒng)，通過內(nèi)部組織團隊的構(gòu)建、方法論的先進性、執(zhí)行流程的磨合和標(biāo)準(zhǔn)化，達到足夠敏捷，足夠高效的運營效率。

“我們的目標(biāo)是，打造一個卓越的、世界級的、百年咖啡品牌。”郭謹(jǐn)一這樣闡述瑞幸的目標(biāo)。而在這樣的良性生態(tài)下，我們有理由相信，瑞幸將走得更遠(yuǎn)，中國咖啡也能走得更遠(yuǎn)。