8月18日，在新潮傳媒上海總部，「新經銷」專訪了新潮傳媒聯合創始人、高級副總裁曾健先生。新潮傳媒作為國內最大的社區媒體平臺，可謂是中國快消經濟繁榮與否的“晴雨表”之一。因此，對曾健先生的訪談內容，可以說是我們從整體視角判斷2023年快消經濟好壞的一個最好參考。

曾健先生本人亦是一名優秀的連續創業者，他帶領經營團隊完成了新潮傳媒從區域到全國的市場布局，締造和運營了中國線下傳媒行業最大的廣告銷售團隊。

2020年，他開始著手構建KA團隊，拓展及服務了雀巢、寶潔、阿里巴巴、美的、澳優乳業、A2奶粉、光明、唯品會、勁酒、歐派等近300個知名品牌，協同客戶成功打造了大衛拖把、科大訊飛AI學習機、a1零食研究所、阿爾法蛋詞典筆等十幾個經典品牌案例。

以下內容均由曾健先生講述，「新經銷」記錄整理并經過本人審核。

2023上半年：大半是海水，小半是火焰

2023年上半年，快消企業整體表現怎么樣？

用一句話來概括，就是“大半是海水，小半是火焰”，企業群體分層分級、分化非常嚴重。大部分都很難，極個別企業不錯。

具體來看，過去市場表現都還不錯的企業，分化成了三種狀態。

1）增收不增利。

第一種，增收不增利，收入可能還在增加，但利潤增長保不住了。這是上半年比較典型的情況。

比如兒童奶酪，整個品類因為激烈的競爭，幾乎都不怎么賺錢。再比如金龍魚，上半年1100多億的營收，利潤下滑大半。

這一類往往還是品類的領頭羊，規模在增長或保持，但利潤卻下滑。

原因之一，原材料成本上漲，但終端價格因為有很多競爭，它漲不起來；

原因之二，市場存量博弈，競爭性費用大幅上升，原來結構中的產品利潤不夠支撐；

原因之三，經濟下行壓力增大，消費端熱情受到抑制，反過來加重了品牌端和渠道端的競爭烈度。

2）許多企業現金流開始緊張。

過去三年疫情，包括大多數企業和消費者，其實都是處于持續「失血」的狀態，現在都處在一個「回血」的過程中。

但2023年經歷了第一季度短暫的增長之后，第二季度乃至七八月整體運營情況都不容樂觀。事實上，過去三年的疫情，只是我們經濟轉型升級的一個影響因素，但不是決定因素。

如果你的品牌和企業完成了轉型升級，那今天對你來講是增長和超車的機會。但大多數企業沒有做到，都認為疫情過去了就會好，實際并非如此。

因此，進入第二季度后，現金流緊張是很多企業始料未及的情況。疫情過去后，企業的「失血」還在繼續，這一部分企業壓力是很大的。

這種壓力也傳到了我們廣告行業。新潮已經算是好的了，今年同比還在增長，但有些類型的廣告媒體，已經有許多解散了。

3）以線上營收為主的品牌，出現了結構性矛盾。

一個核心卻又無解的問題，流量成本大幅且持續上漲。

線上品牌的爆發力是很強的，但它最大的問題是品牌不具備獨立性。線上品牌都是要寄生于互聯網平臺，而平臺給你的每一個競價流量，都是要錢的。

比如有一個線上品牌，一年營收超過二十個億，但流量成本就有八個億。它能賺錢，但是利潤很薄。要是流量成本再上漲一點，它就賺不到錢了。

并不止是你的流量緊張，是整個平臺的流量都緊張。所以，平臺方是很鼓勵品牌商去站外引流的，為此甚至還有專門的流量獎勵。

但競價流量的機制決定，每一個流量的成本都會趨向無限上升，直到不賺錢。

沒有線下渠道，品牌就沒有根。很多線上品牌，今年都在補線下這門課。

在上半年這種情況下，整個大消費行業的資本投資熱情也趨于冰冷。在一級市場，今年對快消品行業的投資都是很少的，亮點很少。

這導致很多市場本來做得不錯的企業，融資也很困難，被逼放慢了市場的腳步。好企業也很難融到錢，這也是今年比較特別的一種現象。

好企業做對了什么？

盡管今年日子不好過，但仍然有做的非常好的企業。不管環境再難，都有這樣的企業，且往往具有相同的幾個特征。

1）首先是有一位優秀的創始人或CEO。

我認為，做企業不是講民主，是要看領導人的。在今天仍然能保持量利雙增的企業，他的領導者的精神和戰略及綜合能力都是很強的。我們看到雪花啤酒、徐福記、a1零食研究所等品牌，今年仍有不錯的增長，都是與其領導者是密不可分的。

優秀的領導者，除了戰略眼光和綜合能力之外，意志力也往往是常人所難及。今年這個年景，意志力薄弱一點，稍微躺平一點，允許慢一點，是大家都能理解的。

但優秀的領導者，今天仍然能有信心和決心定一個高目標，且能讓他的團隊堅信這一定能實現。這是非常不簡單的。

我所知道的企業中，珀萊雅、黃天鵝、大衛拖把、徐福記、a1零食研究所等企業今年增長都很不錯。

2）危難之處顯身手的強大營銷能力。

好企業的營銷能力都很強，但增量時代往往顯不出它的強大之處，我用a1零食研究所的例子來說明一下。

傳統賣場的整體衰退是顯而易見的，a1零食研究所的策略里，傳統KA賣場保持住地位就行了。但在傳統渠道這一塊，它的策略是「網格化經營城市」。

「網格化經營城市」，就是擴大銷售團隊，對經銷商深度服務，帶領著經銷商去網格化經營城市，類似「深度分銷」。終端類型聚焦于便利店和社區周邊的社區店。

a1零食研究所的創始人周煒平還總結了「網格化經營城市」的十二字方針：“將勇、客順、網廣、點深、聲響、勢盛”。

結果證明，a1零食研究所的「網格化經營城市」策略帶來的增長非常大。臨沂經銷商原來只有每月十幾萬的銷售，但用了這套以社區為中心的新打法，第三個月營收就增長到了59萬。

只要組織能力在、營銷能力在，市場機會就永遠在。企業真正的本質競爭力，永遠在人，再好的產品、再好的策略，都要靠人來實現。越是艱難的環境，人這個要素就越重要。

最糟糕情況下的生存和增長之道

今天的環境已經很困難了，但已經到最糟糕的情況了嗎？不一定！對未來要抱有最強的信心，但永遠要做好最糟糕的準備。

面對可能更糟糕的未來，快消企業該怎么辦？

1）一定要做堅決的取舍。

戰略層面的取舍和聚焦就不用多說了，絕大多數的企業都意識到了，也基本做了。否則就沒有生存的可能了。

我講的取舍是在策略層面的，一個是產品端的取舍，一個是渠道端的取舍。

在產品端而言，以前可能做了100個SKU，80%的產品是補充性的，那你要看是否需要聚焦到10個甚至5個SKU。

資源是有限的，在艱難的時刻，每一分資源都比繁榮時期要珍貴太多了。把有限的資源聚焦在最有產出的產品上，夯實利基市場，其他產品暫時雪藏一下等待春天到來，今天可能是一個必要的策略。

在渠道端而言，聚焦有產出的、有質量的渠道，也是必要的。雖然我們講企業要做全渠道運營，但細化到單一渠道，不要為了覆蓋而覆蓋，一定要有它的必要價值。

是能提供銷量規模，從而有邊際貢獻？是能提供新增長空間？是能提供利潤增長？是能防住對手的進攻？如果找不到這個渠道的必要價值，是可以考慮取舍的。

值得補充的一點是，很多老板企業做了十幾個億了，他的產品能力、營銷能力都是很優秀的，但財務能力往往是有缺失。在今天的環境下，如果缺少財務意識和能力，是可能產生巨大的資源浪費的。

2）一切創新都是為了「增長」。

我們在產品和渠道上做取舍，是為了聚焦和節約資源。但節約資源不是為了放進口袋，而是去為創新做服務。

同樣，創新是需要資源的，今天的創新依然要聚焦，聚焦在哪里呢？聚焦在「增長」上。

市場永遠是有增長點的，但可能缺少增長的意識和勇氣，可能缺少資源投向為了增長的創新。

今天的創新，尤其要注意風險。降低風險的創新原則，就是要聚焦于「增長」。能夠帶來增長的創新，今天就是有效創新；不能帶來可預見的增長，創新就可能成為代價。

當然，賦予創新組織足夠的權限，設計創新的容錯空間、糾錯機制、反饋機制、賽馬機制等等策略，今天依然是必要而有用的。

如果非要給今天的創新加上一條，那就是一定要量力而行。

不管是在品牌、產品、渠道上哪個層面創新，今天都需要量力而行?；ê妹恳环皱X，花到對的地方，把它花好，在這樣的一個艱難時刻，你反而可能獲得新的機會，抓住新的增長。

要牢記的一點是，今天我們一切工作的出發點，都是為了增長，打仗都是為了打贏。