曾經(jīng)風(fēng)靡中國的洋快餐霸主賽百味，賣身了。

作者 | 老高

來源 | 投資家（ID：touzijias）

曾經(jīng)風(fēng)靡中國的洋快餐霸主賽百味，賣身了。

投資家網(wǎng)獲悉，耗時3年的全球餐飲巨頭賽百味并購案終于有了答案。來自美國的PE投資機構(gòu)Roark Capital以95.5億美元（約695億人民幣）的交易額戰(zhàn)勝競爭對手TDR Capital、Sycamore Partners等一眾知名機構(gòu)，結(jié)束了賽百味長達半個多世紀(jì)的私人家族所有權(quán)。

而在一位分析人士看來，“賽百味之所以會淪落到賣身地步，是家族原罪。”

一

賽百味賣身PE，表面上找到接盤俠套現(xiàn)95.5億美元，實則為全球餐飲史的悲哀。

作為擁有58年成長史的全球餐飲巨頭，賽百味一度稱霸西式快餐賽道，巔峰時期其門店數(shù)量更是超過了西式快餐王者麥當(dāng)勞，奪得全球規(guī)模最大連鎖快餐企業(yè)的霸主地位。

賽百味能取得如此輝煌戰(zhàn)績，主要歸功于創(chuàng)始人Fred DeLuca的貢獻。

1965年，17歲的Fred DeLuca為了攢下大學(xué)費用從好友那里借走1000美元搞起路邊攤，賣自己拿手的三明治，他沒想到這一簡單想法，締造了賽百味的傳奇之旅。

早期經(jīng)營賽百味時，Fred DeLuca十分看重消費者的體驗、感受，他認(rèn)為，“尊重消費者，幫他們節(jié)省時間，享受到健康好吃的三明治，會是賽百味未來長期的發(fā)展理念。”

帶著美好憧憬，Fred DeLuca憑借精湛的手藝迅速從路邊攤做到了門店經(jīng)營，他不僅賺來了學(xué)費，還成了校園里的名人，是學(xué)生、老師、消費者眼中的“創(chuàng)業(yè)天才”。

彼時，美國快餐行業(yè)風(fēng)起云涌，麥當(dāng)勞、肯德基獨占鰲頭。Fred DeLuca意識到，賽百味想要擁有一片天，就需要擴大規(guī)模，最好的方式是“學(xué)習(xí)”麥當(dāng)勞的加盟模式。

Fred DeLuca倒是個很有想法的創(chuàng)業(yè)者。他覺得，麥當(dāng)勞、肯德基的加盟門檻較高，賽百味如果單純模仿是無法與它們抗?fàn)幍模谑撬芯苛艘惶组T檻較低的加盟策略。

很難想象，賽百味這樣的全球餐飲巨頭還是個菜鳥階段，麥當(dāng)勞的加盟（特許經(jīng)營）成本就達到了約200萬美元，賽百味的做法是僅用麥當(dāng)勞加盟成本的十分之一吸引加盟商。

可在激烈的快餐競爭格局下，這么少的加盟費很容易讓賽百味翻車，Fred DeLuca巧妙的想到了一條彌補路徑，拿到加盟費的同時，每年再從加盟商手里抽走約8%的銷售額。

加盟商一聽，紛紛笑開了花。因為它們更關(guān)心的是固定投入成本，提取約8%的銷售額簡直毫無壓力，無非就是三明治賣的好，賽百味抽走的錢多，賣的差，抽走的錢少。

Fred DeLuca驚呆了，加盟開放一年，賽百味門店突然飆升到200多家，到了1990年，賽百味的門店數(shù)量達到5000家，使Fred DeLuca從創(chuàng)業(yè)新手蛻變?yōu)槊绹觳痛罄小?/span>

1995年，Fred DeLuca做出帶領(lǐng)賽百味走向巔峰的決定，進入中國。

二

Fred DeLuca做出決定，是參考了麥當(dāng)勞、肯德基在中國的布局。

1987年，肯德基率先在北京前門繁華地段開設(shè)了第一家門店，靠著漢堡、薯條、炸雞、可樂風(fēng)靡中國，3年后，不甘寂寞的麥當(dāng)勞來到深圳開設(shè)門店，與肯德基南北相望。

遠在大洋彼岸的Fred DeLuca悄悄注視著一切。他認(rèn)為，西式快餐在西方并不新鮮，如果能順利拿下中國市場，總有一天，賽百味會與麥當(dāng)勞、肯德基形成三足鼎立格局。

說到這里，Fred DeLuca亦是為數(shù)不多熟悉中國歷史，了解中國人飲食習(xí)慣的快餐大佬。產(chǎn)品定位上，Fred DeLuca致力于做出主打健康且適合中國消費者口感的三明治。

定價上，Fred DeLuca很想做出高端層次感。該想法是要盡可能避開與麥當(dāng)勞、肯德基的正面沖突。美國本土，麥當(dāng)勞、肯德基意識到賽百味崛起，Fred DeLuca壓力倍增。

他要在中國開辟一個全新戰(zhàn)場，可賽百味錯失了先機，只能尋求差異化定價。

初入中國那幾年，賽百味稱得上西式快餐里的高端黑馬，富裕家庭的家常便飯，很多年輕人、學(xué)生以吃過賽百味為榮，麥當(dāng)勞、肯德基則被賽百味狠狠踩在腳下。

2011年，賽百味迎來巔峰，門店數(shù)量超越麥當(dāng)勞，力壓群雄，奪得全球規(guī)模最大連鎖快餐企業(yè)的霸主地位，光芒與榮耀加身下，賽百味在全球的銷售額達到了180億美元。

人生大喜大悲，往往轉(zhuǎn)眼一瞬。2015年，締造賽百味輝煌的Fred DeLuca病逝，管理權(quán)落到了坐享其成的家族手中，苦于難以落實Fred DeLuca的經(jīng)營理念，賽百味巔峰即衰落。

2016年，創(chuàng)造奇跡的賽百味繼續(xù)“創(chuàng)造奇跡”，閉店數(shù)量超越新店，銷售額幾近腰斬，將Fred DeLuca留下的好牌，打得稀巴爛。2018年至2019年，賽百味經(jīng)歷巨震，全球門店關(guān)閉數(shù)量達到1000多家，眼看昔日事業(yè)即將隕落，沒感受苦難的家族成員意圖劍走偏鋒。

賽百味請來前漢堡王首席執(zhí)行官John Chidsey挑起大梁。前者的拿手好戲是“省錢”，John Chidsey曾幫漢堡王變賣負重資產(chǎn)，他來到賽百味先干掉了約40%的員工。

John Chidsey畢竟不是賽百味的老板，不管他怎么改革，都不敢撼動家族管理層的地位與利益。可家族成員根本不懂Fred DeLuca的想法，他們非常慶幸得到了一筆巨額遺產(chǎn)。

后來，家族管理層煩了，嫌來錢慢，要以100億美元的價格套現(xiàn)。

三

別說，美國VC/PE心動了。

實際上，聰明的投資人比誰都清楚，賽百味有價值，它的全套供應(yīng)鏈體系敢與麥當(dāng)勞、肯德基一教高下，只是賽百味的家族管理層不懂得經(jīng)營，打爛了一張好牌。

而在收購餐飲企業(yè)方面，美國VC/PE爐火純青，比如凱雷2017年買下麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)，百勝及旗下資本在全球范圍內(nèi)掌控著非常多的餐飲品牌資源。美國VC/PE十分熱衷餐飲行業(yè)，哪怕是最困難的2020年，它們依然選擇全球抄底，找到價格實惠的標(biāo)的投資、并購。

VC/PE加持下，一些過往沉寂的品牌往往會煥然一新，即便沒有煥然一新，它們也會聯(lián)動手中的項目資源對該餐飲品牌進行再改造、包裝，去美股IPO或賣給產(chǎn)業(yè)巨無霸。

但美國VC/PE的日子不好過，它們感受到了“自家后院起火”。

自美聯(lián)儲甩出一攬子激進策略以來，全球經(jīng)濟陷入動蕩不安，國際貨幣基金組織連續(xù)4次調(diào)低經(jīng)濟增速預(yù)期，美國首當(dāng)其中GDP增速從5.7%暴降到1.6%，導(dǎo)致美元資產(chǎn)大幅縮水。

VC/PE手中缺子彈，賽百味苦苦賣了3年。

早在2021年，賽百味就傳出要賣身漢堡王母公司RBI。當(dāng)時，外界猜測這筆交易由John Chidsey牽線搭橋。前面提到，John Chidsey在漢堡王時代以變賣負重資產(chǎn)聞名，他改變不了賽百味家族，賣身分錢顯然是個好選擇。有趣的是，RBI與賽百味家族在100億美元交易案談判時產(chǎn)生分歧，它們一氣之下，僅用10億美元拿下了賽百味的競爭對手。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，賽百味賣了3年，美國VC/PE玩起了“消耗戰(zhàn)”。先說收購，再談判落空，用時間打壓賽百味賣身契成本，每次收購案均有一眾知名機構(gòu)參與競爭，后面又不了了之。

直到美國PE投資機構(gòu)Roark Capital出現(xiàn)，大方的拿出95.5億美元，結(jié)束了賽百味長達半個多世紀(jì)的私人家族所有權(quán)。不過，這筆落定的交易同樣透著些許詭異。

Roark Capital近年的投資成績一直不理想。早些時候，美媒曝出大型LP退出了Roark Capital所管理的基金。它們現(xiàn)在竟然有遠超同行的“閑錢”買下價格昂貴且賣不掉的賽百味。

里面是否仍有“故事”目前不得而知，賽百味家族肯定千方百計琢磨套現(xiàn)，Fred DeLuca用半個世紀(jì)打下西式快餐霸主地位，卻被家族揮霍的支離破碎，成了全球餐飲史的悲哀。