近日，中國人民銀行、金融監管總局、中國證監會、財政部、農業農村部聯合發布《關于金融支持全面推進鄉村振興加快建設農業強國的指導意見》，強調要加大金融支農力度，全面推進鄉村振興，提升新市民金融服務水平、改善縣域消費金融服務，這對消費金融產業提出了新的要求，指明了新的方向。

五部門的重磅發聲，表明助力鄉村振興，踐行社會責任，早已成為消費金融行業的必答題。

“做一個成就所有人的企業公民，聽黨話，跟黨走，感黨恩。” 6月19日，在馬上消費舉辦的8周年司慶上，公司董事長趙國慶表示：“我們創業一定要成為一家國民企業，這不是指規模大，而是指責任，我預計2024年10月，我們的稅收貢獻會突破100億，沉甸甸的100億就是我們勇于擔當的重要表現。”

馬上消費董事長趙國慶

在消費金融產業的激蕩變革中，馬上消費是少數把“成為國民企業”和納稅指標作放在戰略高度的企業。

從“不快速撈金”，到“不自以為是”，到“不以規模和盈利論英雄”，再到“做企業公民，辦國民企業”，在拒絕成為大多數、堅定科技驅動的發展實踐中，馬上消費以社會價值為圓心，以合規經營為半徑，勾畫出自己的發展邏輯，清晰而富有方向感。

不投機、不失焦、不討巧。這3個“不”，經過8年浸潤、糅合，捏塑成了現在的馬上消費，展現了它創新的來處、根基、底氣，以及長久的生命力。

不投機：拒絕誘惑，敬畏常識

回望10年前，一向“門禁”森嚴的金融行業漸漸松動，“互聯網+”概念奔涌而至，縱深突進，金融行業掀起陣陣旋風，迎來劇變時代。

在馬上消費成立的2015年，全國P2P平臺歷史累計成交量突破萬億元大關。彼時，各類P2P項目成了最火熱的創業之星，幾乎用盡了像“顛覆”“革命”這樣的形容詞，在PPT上描繪著一個激動人心的未來，空氣中彌漫著“熱錢”的香甜。

當此情勢，在金融領域創業，很容易被火熱的趨勢所牽引、裹挾。

2014年8月，趙國慶辭去京東首席戰略官一職，到大梅沙靜靜地待了一個月。這段時間，讓他對創業做什么、怎么做、提供什么樣的價值有了更清晰地思考。他篤定自己要在金融領域創業，可他向來不喜歡跟隨所謂的熱點，對那些流行和時髦的概念也缺少熱情，保持著相當的“鈍感”。

事實上，憑借趙國慶的履歷，他完全有資格站在潮頭，借P2P旗號快速“撈金”，做大規模。可在浮躁的市場中，他從金融的基礎原理與核心環節認真審視消費金融行業，視線直抵行業底層：“這么做絕對是死路一條，早晚被抓，做金融必須合規。”

于是，他堅持彼時看起來不那么明智的“舍近求遠”，著手申請消費金融牌照，創辦馬上消費。

果然，P2P平臺在狂飆突進的吶喊中堆積了太多風險，平臺開始荒腔走板，漸次暴雷。隨著新一輪產業監管政策落地，這個賽道像一把撒了氣的氣球一樣，肉眼可見地癟了下去，甚至絕大部分平臺被連名帶姓的徹底掩埋，隱入塵煙。

泥沙俱下，也有大浪淘沙。行業晦暗的基調下，一直堅守合規的持牌機構則發出更明亮的光，一批更規范更有競爭力的企業有了更好的發展空間。

馬上消費正是這場淘汰賽的“剩者”之一。

金融作為大國命脈，寫滿了底層邏輯和規律。所謂創新可能并非本質，熱點也未必是正道，金融從業者不能腳踩西瓜皮，依靠慣性滑到哪里算哪里。敬畏常識，堅持合規的底線思維，從馬上消費成立之初便寫入了DNA。看似特立獨行的馬上消費，其實遵循的是理性商業本質的回歸。

馬上消費發布內部刊物《創業之路》《消費金融辭典》

不失焦：對準戰略靶心

作為一家沒有全國性商業銀行和互聯網巨頭股東背景的持牌金融機構，馬上消費知道，自己沒法拼“家底”，也不能“躺贏”。通常，沒有“大哥”罩著的小弟最有動力求新求變，做出“反慣性”“非共識”的選擇。

通常而言，互聯網巨頭能為創業公司提供獲客能力，為業務“導流”。可趙國慶認為，當一家企業總是依靠吃肉的巨頭“喝口湯”，也就失去了從零開始創造機會的野心和恒心。他不想單純做這種源整合、錦上添花的事，他要的是可以憑借自身實力建構良好的獲客能力，自我造血。

因此，馬上消費最開始把自己定位成一家線上公司，開業后就上線了一款叫“馬上貸”的產品。金融有根，有風控才能立得住。而初創的馬上消費沒有核心資源構建自己的風控體系，根還沒扎下去，就讓很多“羊毛黨”嗅到了機會。詐騙頻發的危機情勢下，馬上消費的線上模式宣告失敗。

困局中，創始團隊迅速調整策略，重心調整到線下，上馬“商品貸”，發力合作門店擴展。這時，馬上消費執意引入的實體產業股東找到了用武之地。重慶百貨、物美、小商品城等場景的帶動下，商品貸很快實現自主獲客，不僅讓公司活了下來，也為馬上消費積累了珍貴的數據資源和系統矩陣。連接央行征信系統，發布自主App，研發的風控、貸后管理、智能客服、人臉識別等技術系統都是這一時期的成果。

2016-2018年的3年，馬上消費線下場景不斷拓展，活得很滋潤。就在這時，管理層突然做出一項當時不被理解的變革，決定帶領公司再線上化——這是公司成立的初心，也是戰略的“靶心”。3年的“曲線救國”并未讓他們形成路徑依賴，依靠自我慣性走下去，而是再次主動拒絕舒適，忘掉種種成績，選擇“困難模式”的策略，用腳下路踩出一張金融行業的新地圖。

所謂再線上化，首先是實現與互聯網平臺合作獲客，再鍛煉馬上消費“安逸花”等自主平臺自主獲客的能力，提升業績權重，最終讓自營線上平臺成為企業立足之本，把模式做輕，掌握經營主動權。目前，馬上消費已實現100%自主獲客，全面覆蓋各種業務場景，安逸花App的月活用戶也躍升至行業前列。

更關鍵的是，公司在達成再線上化的目標后，新冠疫情在2020年初襲來，各種線下業態受阻，“安逸花”為代表的線上展業形式為發展撐起了空間。“轉型哪怕晚一點點，對公司的影響都非常大”，趙國慶說，正是因為2019年公司完成了戰略大轉型，公司才能穿越周期，繼續前行。

終局視角，指定義好未來目標后，再倒推回來規劃當下的選擇，用戰略的長度避免行為的短視，有章法、有路徑地推進目標。風物長宜放眼量，“上上下下”的轉型，不是戰略搖擺，反而體現著馬上消費的戰略定力——以線上化服務為依托，成為科技驅動的金融機構。

兩次轉型經歷，打碎了傳統消金企業發展模型，突破經驗的桎梏和束縛，讓馬上消費從特定場景下的需求出發，走出了獨立的模式。

馬上消費不接受被定義，因為它從一出生就是為了重新定義。

不討巧：馬步深蹲，死磕科技

馬上消費的8年，是一條非常清晰的漸進、躍升直至領先的路徑，也是依靠技術變革擺脫傳統企業范式，擁抱新敘事的故事。

2015年2月一個凌晨，馬上消費幾位業務負責人緊張研討一項迫在眉睫的難題：距離開業僅剩下4個月時間，可業務系統的聯合開發供應商在嘗試幾版技術方案后，發現無法實現馬上消費的要求，直接撤場。

緊急時刻，在場所有人員沒有躲閃，也沒受現實框架的規訓，一致舉手決定開啟系統的自主研發。馬上消費的發展“坐標”就這樣被確定下來。這不僅因為當時采購不到成熟的技術方案，更深層的理由在于，一個沒有巨型股東提供便利條件的的初創機構，要想以小博大，在夾縫中求生，死磕技術幾乎是唯一的解。

俗話說“沒有金剛鉆，別攬瓷器活”。在馬上消費看來，它要搶先淬煉足夠堅硬銳利的科技鉆頭，否則難以穿鑿厚重的產業巖層。可彼時的金融行業，自研系統是個很陌生的提法，甚至很多同業和監管機構還聞所未聞，馬上消費也沒有“石頭”可摸。

因為這樣的大型系統，是多組織、跨生態、跨場景的，數據龐大而復雜，牽涉到各交易方的利益，且必須達到金融級安全、穩定、精準的高效運行，談何容易。

可對于一家致力于成為科技驅動的金融機構來說，科技是企業的基礎，是未來競爭的“勝負手”。這就像“蹲馬步”是多數武學里的基礎式，只要在初期把重心放低，把身子沉下去，向下扎根，才能積蓄縱深一躍的能量。

可半蹲馬步畢竟是個苦差事，夯基壘臺的過程也顯得笨拙而遲緩。據內部人士回憶，馬上消費在初期日交易額只有1萬元左右時，就組建了超過300人的技術團隊，成本極高。從封閉研發到建設機房，從對接征信到合作方復雜場景的打通，他們要面對太多考驗和失敗。“我曾與同事抱頭痛哭過，也在無數個夜晚輾轉反側”，趙國慶說。

但8年后的今天，在行業歷經數輪淘汰賽后，馬上消費自主研發出1000多套系統，研發團隊超過2000人，專利申請超過1200件，占整個消金行業一半。此外，馬上消費還聯合全國著名高校建立了16個創新實驗室，參與55 項金融科技國家和團體標準制定，成為企業和行業發展的重要依憑。

“快”和“慢”的定義似乎已經顛倒過來。

金融更本質的意義就是風控。消費金融的特點是業務量大，但單筆額度較小，且沒有抵押。只有用科技的規模效應降低邊際成本，才能使小額消費信貸可持續發展，長尾用戶才能獲得有效的金融服務。

因此，馬上消費發力自研技術管控風險，提高業務處理效率的同時降本增效，優化體驗。今天，用戶在App上的每一次點擊、每一項體驗背后，都是馬上消費工程師迭代了8年的技術，是一套精準、完整的自主系統，做出的風險判斷和自動決策。

可以說，一行行代碼，構成了馬上不斷向上的磚石。

2019年起，馬上消費以自研技術為底座，實施開放平臺戰略，讓公司生態更飽滿，業務更多樣，收益更多元。馬上消費擁有領先的底層能力，有較為成熟且安全的風控技術、算力和場景化解決方案。將這些優勢開放給更廣闊的增量市場，可以“助攻”合作伙伴的效率提升和生產力釋放。

趙國慶表示，“真正領先的科技，一定會有其他機構采購我們的產品和服務，我們實現了。”

以往，傳統金融機構賺取的是資金的息差，發展規模也受融資能力的制約，這是金融機構千百年未變的發展路徑。而馬上消費在開放戰略和云計算平臺的布局下，不僅可以像傳統金融機構一樣賺取的息差，還可以通過算力、風控及獲客能力的輸出實現價值收入。

這一切，給馬上消費劃出更多增長的曲線，把企業推向更具想象力的發展空間。另一方面，開放平臺也讓馬上消費這只竄出的“黑馬”成為風向標，通過技術輸出推動行業生態的進化與重構。

正如《有限游戲和無限游戲》中的觀點：有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻在想著怎么改變邊界，不斷實現破界，讓產業持續擴大規模。

2023年4月，馬上消費公布了2022年成績單。數據顯示，2022年實現凈收入135.3億元，凈利潤17.88億元，業績表現居行業前列。面對記者，趙國慶的回應很簡單：“我們不以規模論英雄，也不以盈利論英雄。”

8年死磕科技的背后，是對社會價值的追求，對做國民企業的執著。

在趙國慶看來，馬上消費這8年來一直堅持做的只有一件事，即“科技讓生活更輕松”，推動消費金融從“普惠”到“惠普”的演變。

今天，科技手段進一步拓寬金融服務的半徑，提升金融服務的均等性和便利度，過去的8年里，馬上消費1.7億注冊用戶、超萬億元交易額背后，都對應著一個個美好生活的期許，點點滴滴，細致而溫暖。