瑞幸咖啡發展曲線的背后：除了名字沒變，一切都變了。

作者 |  小熊貓

大學林立的武漢光谷，年輕人聚集“圣地”之一，瑞幸在這里有38家門店。

作為該地區的區域運營經理，嚴超巡店時，經常能看到大學生把手提袋、聯名杯套小心放入書包，留作紀念。

甚至有人專門找到店員，詢問能否把店內撤下的產品海報送給他們收藏。用嚴超的話說，瑞幸已經成為很多年輕人心中的國民品牌。

嚴超巡店檢查

這樣的場景，在兩年前似乎完全不可想象。當時的瑞幸，正遭遇疫情與美股風波的雙重沖擊，陷入輿論風暴，門店生意遇阻，內部人心搖蕩。

身處風暴中心的嚴超和很多同事一樣，無法記清是哪些具體事件帶來了節點性改變，但又能清晰感受到所親歷的故事曲線。那條線有初期的急速演進，有震蕩的幽暗時刻，有后續的逆轉上揚。

那是瑞幸的逆轉曲線，它與中國新消費發展的曲線悄然相合。而曲線背后，是瑞幸人的效率、堅守、以及努力和自信所帶來的蛻變。

所有瑞幸人，共譜這條命運的曲線。這是一個藏著力量的故事，也是觀察中國商業極佳的樣本。

一、急速演進：效率加持下的激蕩

2018年，還在北京從事設備管理工作的董建業，通過瑞幸的免費活動，第一次喝到現磨咖啡。

濃郁的香氣，與速溶完全不同的口感，令他覺得新奇。瑞幸的價格對于剛入職場的他而言可以接受，之后他經常會到附近的瑞幸買一杯咖啡，后來，他從瑞幸的常客變為瑞幸的一員。

 董建業在門店工作

那是瑞幸快速擴張的一年。2017年10月, 瑞幸咖啡銀河SOHO店試營業；2018年9月，門店總數突破1000家；當年12月25日，瑞幸上海新世界大丸百貨店開業，這是它第2000家門店。

2018年全年，瑞幸一共賣出了9000萬杯咖啡。它們的購買者里，有許多像董建業這樣的瑞幸員工。

瑞幸廣州分公司運營經理黃嘉勇，在加入瑞幸前，在咖啡行業打拼多年，但對國內咖啡的印象，一直停留在傳統連鎖咖啡館和獨立咖啡店的模式：窗明幾凈的門店，一身商務裝的顧客推開門，買上一杯咖啡，坐在窗前細品。

而加入瑞幸的第一天，黃嘉勇在瑞幸的廚房店，看到了一種完全不同的模式。十幾平米的店面里，擺著兩臺咖啡機、制冰機、冰箱等設備；顧客線上下單，然后直接到店來取走制作好的咖啡。店里人不多，但每個人都在忙碌。

 黃嘉勇檢查制冰機

小型門店換來了高坪效，App下單減少了店內人員成本，而快取店的模式，似乎更符合國人對咖啡的功能需要，這樣的模式，令一切忙碌而高效。效率，也成為他對瑞幸的第一印象。

效率也正是瑞幸快速發展的助推器。瑞幸擴張的速度，便是源于其有別于同行的運轉效率。這種效率并非盲目加速，而是擁抱科技，擁抱消費者，充滿務實精神。

這與黃嘉勇此前的經驗完全不同。對于需要匆忙趕路、辦公的人來說，瑞幸可以讓他們喝到速溶之外的更優質的咖啡。出于對瑞幸模式的認可，黃嘉勇選擇加入瑞幸。

正式入職后，迎面而來的是快節奏擴張帶來的忙碌。用黃嘉勇的話說，“人手不夠，什么都不夠”。店里來取咖啡的顧客絡繹不絕，員工每天從早忙到晚。記憶里，那段時間公司就是不停地選址、開店、驗收、培訓人員，分公司的管理會議放在了周六上午。

在黃嘉勇看來，那段時光雖然忙碌，但并不難熬，因為一切都在肉眼可見地變好。

瑞幸的曲線從彼時加速繪制，也暗合當年國內新消費的發展背景。

支撐瑞幸快速前行的，是更貼合國內市場的商業模式，快速調整的節奏，對數字科技的運用，以及對產品和高效的雙重追求。借助APP和大數據算法，瑞幸可以為每一個用戶量身定制折扣以吸引客戶，可以更精確地推薦產品或投放廣告。

而在門店日常管理運營中，瑞幸通過大數據驅動等技術，逐步把所有的管理職能系統化——比如值班全移動化辦公、自動化排班、物料自動訂貨+解凍等等，最終實現降本增效。

黃嘉勇剛入職時，門店內部還沒有一套通用的排班系統。他向總部建議，可否增加相應的系統工具。當年6月，他就得知他提出的建議已被采納，同事正在編排相關程序。

9月回到廣州后，自動化排班系統已經上線。

那一年，瑞幸開了許多場發布會，業務不斷擴展，系統不斷完善，黃嘉勇負責的門店也越來越多。

2019年5月，瑞幸在納斯達克上市，刷新了一家公司從成立到IPO的最短時間。

二、震蕩的幽暗時刻：直面低谷定風波

無人能預料震蕩的發生。

2020年4月3日，還在北京門店兼職的董建業，突然接到店長電話，讓他去門店支援。

那是瑞幸遭遇美股風波后的第二天，外媒在質疑瑞幸模式，國內輿論也一片嘩然。在各地，瑞幸門店銷量不降反升。有消費者擔心消費券作廢，希望盡快把券兌換成咖啡，各地門店都出現了爆單的狀況。4月3日上午，各大社交平臺已被瑞幸“小藍杯”刷屏，甚至有人直呼“這可能是我薅到的最后一杯瑞幸，值得紀念”。

瑞幸曲線進入波蕩區間，彼時彼刻，更考驗瑞幸人的韌性。

董建業仍記得，當天打開瑞幸的APP，一度刷新不出門店列表，大量訂單涌入系統。有外賣員一下午送了一百多杯。

董建業問店長，風波會對他們造成什么影響。店長讓他放心：只要瑞幸沒有倒閉，你就可以繼續干下去。之后一段時間，工資照發、補貼依舊，員工漸漸不再談論那場風波。而在董建業所了解的范圍內，并沒有門店因此關閉。

當許多人認為瑞幸會倒下時，它反而奇跡般存活，甚至用產品質量和門店服務一點點贏回消費者。以至于一度引發反思：瑞幸的底蘊不在股市市值，而在消費者對好喝、便宜咖啡產品本身的需求。

或許這就是瑞幸精神中韌性的兩個層面，一是來自員工對企業的堅守，二是來自一家公司對核心產品質量的執著。

第二波沖擊，來自疫情。當時，武漢在疫情帶來漫長的“暫停”鍵后，即將迎來重啟時刻。

伴隨城市復蘇，是瑞幸在戰略層面的“重啟”——從原來的高調擴張，轉向精細化運營的策略。

2021年初，瑞幸員工黃晨曦被調到營銷增長系統技術開發組擔任工程師。他接手的是一個面臨嚴峻考驗的系統。瑞幸以技術為依托的營銷系統，在消費品行業內可以說處于領先地位。隨著公司調整策略，優惠券的發放也逐步進入精細化管理階段，業務端的需求也逐步增加，原來比較粗放的系統設計已經不能滿足業務發展的需要。

為了更好地支撐業務需求，剛調入該部門的那段時間里，他和同事經常加班到深夜。他們一點一滴地優化原有系統，系統報警次數慢慢減少，卡券異常反饋慢慢消失，同時為了快速響應業務端需求，在團隊leader的領導下，黃晨曦和同事們開始著手把需求相近似功能沉淀成為模塊，實現標準化。

2022年1月，瑞幸App 5.0版上線，黃晨曦和同事們對系統進行了全面優化。根據顧客使用場景，優化頁面涉及每個顧客看到的頁面，根據個人信息各不相同。這也是公司精細化運營策略的一部分，更加高效地利用好現有流量。

黃晨曦所在的技術團隊通過對瑞幸后臺系統全面升級改造，讓系統能夠對各種突發狀況及時響應。不管是百萬級優惠券的發放，還是生椰拿鐵等爆品帶來的流量暴增，系統都沒有出現異常。“我們已經有一定的余量，應對一些突發情況。”

正是這些歷經疫情風波、仍堅守在崗位上的人們，用韌性與堅持，讓瑞幸曲線度過震蕩區間，甩脫風波困擾。

資本的嗅覺永遠敏銳，他們發現了這家公司正在發生的變化。2021年4月，瑞幸對外公布，完成2.5億美元資本融資。

當年8月，瑞幸宣布5月、6月連續實現整體盈利，金額在數千萬元，提前完成了當年的年度目標。與此同時，瑞幸開始重啟和外部客戶的合作。

風波已過，前路海闊天空。

三、逆轉上揚：爆款頻出帶來更多底氣

度過風波之后，超出所有人預料，瑞幸曲線開始逆轉上揚，背后是所有人勤奮付出，而“求真務實”“互信共贏”的核心價值觀，也令瑞幸迎來了新的發展契機。

2021年6月入職瑞幸戰略合作部的徐妍，負責與建行的合作。正式接觸前，她一度擔心是否能順利打消對方的質疑，但她對公司的信賴，成為她最大的自信。帶著一顆赤誠之心對外洽談，她發現合作竟比想象中要順利，瑞幸正式上線建行龍支付。

公司的改變，也讓徐妍在對外合作中，擁有了更多的底氣。瑞幸與某通訊運營商達成積分兌換的合作，通過目前后臺數據顯示，通過對方公司引流的訂單量，同比翻了近百倍。與此同時，瑞幸和銀行等大客戶的合作中，對方現在也會主動把App首頁的推廣位置留給瑞幸。

沒人能說清，究竟從哪個時刻起，瑞幸成為年輕人認可的咖啡品牌。或許是爆款單品生椰拿鐵上市時，或許是花魁5.0全網討論量破千萬次時，亦或許是他們看到谷愛凌代言時。

《第一財經》雜志發布2021年“金字招牌”連鎖咖啡品牌偏好度調查結果顯示，年輕人對瑞幸咖啡的偏好高達5.91%，排名位列連鎖咖啡類目第一位，超越了星巴克的2.88%。同年10月，《第一財經》雜志“金字招牌”公司人品牌偏好度調查中，瑞幸的消費者偏好度在連鎖咖啡類目中排名第一。

而瑞幸不斷推出的爆款新品，成為一線員工面對顧客時最大的信心來源。

瑞幸推出的“生椰拿鐵”，累計銷售杯量已經突破1億杯，一度引爆社交平臺；2022年10月，瑞幸《JOJO的奇妙冒險：石之海》聯名款生酪拿鐵上線，首日銷量131萬杯，首周銷量659萬杯，再造了爆款傳奇。產品與營銷層面的持續創新，讓瑞幸被很多人打上了咖啡界“爆款制造機”的標簽。

2022年8月，瑞幸公布的2022年第二季度財報顯示，瑞幸二季度總凈收入達到33億元，同比增長72.4%，已經實現業務營收連續兩個季度“盈利”。截至2022上半年，瑞幸在國內的門店數已經達到7195家，成為了目前國內門店數最多的連鎖咖啡品牌。

此時，瑞幸已經完成了蛻變和迭代，“而這樣的結果，不是在某一個節點突然達到的，它是一個用點點滴滴的努力換來的結果。” 瑞幸工程師黃晨曦說道。

對于中國新消費而言，瑞幸逆轉的曲線可稱為奇跡之一，許多人都在分析拆解瑞幸能俘獲年輕人的秘訣，卻極少談論那條曲線背后的勤奮付出。正是所有瑞幸人的點滴努力，換來蛻變和迭代的發生。

瑞幸廣州分公司運營經理黃嘉勇回憶，自己剛加入瑞幸時，整個廣州地區只有6家門店。5年時間，他負責的門店從6家到27家，很多東西都改變了，或者說，一直在變。

古羅馬哲學家普魯塔克提出過一個名為“忒修斯之船”的概念，他說如果有一艘在海上不斷航行的船，一旦有木板損壞，就用新的木板替換掉原來部分。最后，船上所有的部件，都不是最開始的那些了，這艘船還是原來的那艘船嗎？

這個爭議了數千年的問題，至今沒有確定答案。而瑞幸的發展，或許在不經意間，演繹并詮釋了這份哲學上的思辨。瑞幸依然是瑞幸，但又不再是過去的那個瑞幸了。

一切正如瑞幸董事長兼CEO郭謹一所表述的那樣：“瑞幸咖啡除了名字未曾改變，其他的一切都變了。”