K型時代,是吳曉波上一輪年終秀里預言的2022年商業趨勢。在他看來,一個行業的利潤,很可能只集中在少數能應對變化、實現創新的企業中。這意味著企業面對的是只有向上、向下兩種方向的K型時代。

時至年末,經濟下行、環境承壓成為一種事實性的背景,不乏有網紅品牌一路向下成為K型時代向下曲線,作為預言印證的商業佐證。誠如吳曉波的判斷,K型時代唯有“偏執者”,才可生存。新時代的商業,需要新活法,那些在供需雙端尋求創新的企業們,在周期更替中進化為了新物種。

在帶著一種寂靜感的雙11過去后,趨勢性的預判得到印證。然而在消費市場風向標中,復盤消費生態和賽道,依舊能看到有的品牌還在逆勢增長。

為什么他們不害怕周期?

一、沒有數字的雙11,在追求高質量增長

今年雙11的一個顯著特征是,沒有GMV。主流電商平臺,都心照不宣地放下數字上的執念,將注意力放到了更有實質性價值的數據上。

傳統電商平臺中,作為雙11主戰場的天貓對外數據顯示為總體交易規模“與去年持平”,將對外傳遞的信息點放在了超過400個細分品類的誕生與62個過億成交額的直播間上。而京東在10月20日率先開啟預售,對外的數據表態為“超越行業增速”,論述的重點落在了中小微企業成長,用近五萬中小品牌、近七萬中小商家成交額同比增長翻倍來表現自身競爭力。

而電商新勢力們也在積糧筑墻。抖音以商城陣地通過動銷商品、搜索轉化的貨架電商邏輯反向進攻,直播與短視頻的內容場景基本盤穩固;而快手則選擇進一步開放,恢復淘寶聯盟的商品外鏈之余,也進一步開放京東互聯互通,使得其電商短視頻訂單飛增。

根植在數字游戲上的宏大敘事不再流行,成為各家平臺與品牌們都在尋找更高質量的增長。其中一個顯著特征是電商流量開始去中心化,就億邦智庫調研顯示,越來越多商家選擇布局除天貓、京東以外渠道尋求增量,且大多數品牌商家在今年雙11其余平臺都獲得明顯增長。

折射到消費者端,是人均愿意使用多個平臺參與雙11消費,不再愿意被單渠道綁架,成為消費者主權概念崛起的有力佐證。與此同時,這也對電商平臺的職能提出新要求,信息中介和履約交付的傳統電商能力在新興電商勢力沖擊下,已經無法完全滿足消費者需求。

品牌、平臺,無論線上線下,參與消費旅程的鏈路都在進一步被延展。尤其是在流量紅利消失已是公認現實的環境中,尋找新增量的解題思路被向前推至種草緩解,“內容種草”+“電商轉化”的消費閉環依舊發生在品牌跨平臺之間嵌入,也成為平臺們試圖一站式實現,“內容”和“電商”融通共生的商業野心。

大環境里,直播成為流量虹吸效應的最后高地,開始進一步滲透電商整體業務形態,而對于品牌而言,構筑自身私域幾乎成為一門必修課,圍繞線上線下、公域私域、品牌渠道等等開展的商業實踐不勝枚舉,成為企業抵御寒冬的關鍵性補給。

今年雙11里的如此種種,無一不在說明:時代變了。

二、穿越周期的“偏執者”們

K型時代產生的一個原因是,技術、經濟等大環境因素更替交融,使得企業作為商業組織的運轉模式,出現一種范式的轉移。

以品牌這一企業符號為例,在營銷學大師科特勒看來,隨著新型技術的出現、產品周期的縮短和趨勢的迅速變化,品牌只有具有動態性,才能在各種環境下適應自如。最能體現這一趨勢的,無疑是在近年來聲量愈顯的國貨崛起。

就今年雙11期間的消費結果看,天貓京東與抖音多平臺數據綜合結果中,多個成交額TOP品牌榜單中,國貨數量均占半壁江山,其交易額占比亦在逐年走高,具體表現為新興國貨品牌崛起、老字號國貨品牌煥新。其背后的原因是,更關注實際生活需要的產品,與能夠迎合年輕人個性化理念的國產品牌,開始凝聚有號召力的品牌特性和密碼。

從商業布局整體來看,范式的轉移并非全盤淘汰,而是一種綜合實力的商業揚棄。其中固然有“偏執者”的特性,也有對供求關系的重新考慮。以在本次雙11期間登頂天貓男裝類目Top1的優衣庫舉例,最為明顯的一個動作是實現了線上線下全鏈路打通。

具體表現為,優衣庫先是首次登陸抖音電商開啟店播拓展渠道,又發揮線下門店優勢,在精準捕獲目標客群的同時,讓店員鼓勵用戶使用線上平臺享受小時達、線上購買線下換貨等服務打通線上線下經營鏈路。

這意味著,專注單一平臺的渠道策略已經宣告失靈,電商流量去中心化等行業趨勢,已經切實變成品牌們賴以穿越周期的新范式。

部分消費趨勢已經被固化為商業現實。國產品牌開始逆勢增長,此次雙11期間,就天貓服裝、彩妝、家電、食品、母嬰等重點品類中,國產品牌殺入前十的比例不在少數,且不乏喜臨門、Babycare、波司登等國產品牌登頂。其中母嬰類目的細分冠軍Babycare的渠道策略似乎可以作為國產品牌的代表性:其線上除布局貓狗抖快等渠道外,重點發力私域,并進駐線下兩萬家實體門店,開設60多家線下門店,覆蓋北上杭深多個重點城市,從全渠道實現自身業務增長。就實際戰績來看,2022年雙11期間,Babycare全渠道GMV破14億,斬獲天貓嬰童用品、京東高端尿褲類目等多類目TOP1席位。

“偏執者”們,開始穿越周期。

三、國產逆襲登頂,為什么不害怕周期?

“偏執者”里,Babycare或許更能體現為什么有品牌不害怕周期,確保自身成為K型時代向上增長的曲線。這背后離不開Babycare對整個商業模式進行的顛覆。

傳統商業模式中,“渠道為王”的敘事邏輯已經持續多年。其理想模式,是建立以渠道為主體的大分銷體系,幫助企業實現產品規模效應,而后實現產業滲透獲得成本領先,最終占領品類心智,如此循環往復,即是商業范疇中的物以類聚。

而Babycare所提出的“人以群分”,是從用戶真實需求出發,秉持“存在即不合理”設計理念,從使用感、使用場景等多維度思考,通過深度洞察用戶需求指導研發并鏈接和改造供應鏈,創造十倍好的產品,即其提出的C2B2M模式。

從供需雙端都俘獲了年輕一代父母的實際需要。賴以起家的嬰兒背帶、象征著品類轉型的嬰兒濕巾、以全球供應鏈打造向國際巨頭發起進攻的紙尿褲……Babycare奠定了垂類的統治力,占據天貓、京東等多平臺細分類目冠軍,筑起了牢固的護城河。

更有商業想象力的點在于,Babycare奠定垂類統治力后,不斷拓寬品類的寬度。Babycare基本實現了母嬰領域的全覆蓋,產品涵蓋33個二級類目、600個三級類目,并為用戶提供場景化解決方案。憑借王牌垂類產品所帶來的品牌用戶進水口,大幅降低獲客成本后,通過1對1用戶深度運營的方式實現私域沉淀,在品牌與用戶之間產生了深度的情感鏈接,私域用戶沉淀已超過500萬,Babycare又實現了第二增長曲線,產生了更高的LTV價值。2017年到2021年,實現了100萬用戶到4500萬用戶的增長,用戶LTV價值增長超過72%,用戶復購率達50%,忠誠用戶年消費12次以上、品類超過8個。

Babycare憑借自身對于母嬰領域的思考和供需模式的創新,在組織個體方面完成了自己的物種進化,成為K型時代向上的曲線。

畢竟,已經適應環境實現進化的“新物種”們,的確無需害怕新環境的到來。