中國的財富管理和資產管理行業正處在一個拐點。市場整合最終將為頭部企業帶來更強勁的增長機會，該行業也將走出一條獨具中國特色的發展道路。在中國財富管理賽道中，所有玩家都想成為“中國UBS”，也在不斷促進行業健康發展。

作為財富管理行業的老牌機構，諾亞控股正為中國的財富管理行業注入先行、專注、專業等元素。

2010年，諾亞控股（NOAH.US）成功登陸紐交所，成為中國內地首家在美國上市的獨立財富管理機構。今年7月，諾亞控股（6686.HK）又成為首家實現港美兩地上市的中國獨立財富管理機構，一直保持著賽道先行者的地位。弗若斯特沙利文資料顯示，諾亞專注于為高凈值及超高凈值投資者提供服務，按2021 年總收入計，諾亞于中國獨立高凈值財富管理服務市場占有約21.5%的市場份額，是中國最大的獨立財富管理服務機構。

如今，世界經濟不可否認地進入到下行周期，眾多投資者開始偏于保守，需求更專業、動態的理財服務，財富管理行業亦在經歷大浪淘“沙”。復雜多變的經濟環境下，到底什么才是財富管理公司真正的使命？藍鯨財經與諾亞控股首席財務官潘青展開了深度對話。

“獨立”是諾亞的優勢，意味著沒有雜念，真正以客戶為中心。

藍鯨財經：有諾亞的投資人曾在投資者平臺發表觀點認為“獨立的財富管理”并不能作為一個獨立的細分市場而存在，所以“獨立的財富管理”和財富管理是一回事，并不存在像牙膏和云南白藥牙膏的區別。您對“獨立”有何理解？

潘青：所謂獨立，其實是行業中對于pure-play私人財富管理機構的定義，用以區分universal（即綜合性銀行）的機構，獨立的財富管理代表著不依附或關聯其他任何金融機構而獨立存在，從而能根據客戶的需求對市場做出最快的反應，這是諾亞很大的優勢之一。獨立可以讓諾亞以客戶為中心，沒有雜念。換句話說，可以給到客戶真正獨立且沒有其他干擾的專業服務。比如，諾亞鐵三角里的AR（資產配置專家），在給客戶配置產品的時候，其核心訴求就是為客戶配置適合當前市場環境和符合客戶需求的“正確”的產品，這也是諾亞的專業特點之一——我們的判斷。

藍鯨財經：一直有新公司進入財富管理賽道以及私募股權領域，您怎么看待這件事？

潘青：我認為有兩類公司。

第一種是“跟風”。但很遺憾，私募股權賽道的宏大敘事時代已基本結束。在大眾創業、萬眾創新的時代，大量被投公司被創造出來，一部分公司只是在表層商業模式上稍有創新，而非在科技、核心競爭力等領域上實現長足進步，并未真正在提升實體經濟方面創造增量價值。但因為高估值，吸引了很多PE/VC的追捧，也創造了很多PE/VC的出現。

第二種是硬核玩家，也就是在現階段還能真正進入賽道的機構。我認為未來進入這個行業的專業門檻會越來越高。私募股權是另類投資，它成為主流投資本身就是一個獨特的時代特色。

藍鯨財經：非標轉標對于財富管理公司而言是否必要？

潘青：非標資產配置是特殊歷史時期的產物。自資管新規出臺后，監管的整體導向是壓縮存量、促進此類業務轉型，退出歷史舞臺是必然。從合規的角度，我認為也是必要的。

轉型必然要面臨一定的壓力和陣痛，但對于謀求持續發展的財富管理機構來說，非標轉標是必然。因為我們的專業職責是，無論在何種環境中，都要保護好客戶的財富。

標準化時代下，優質產品的稀缺性越來越低，尤其金融商品跟其他商品不一樣，標準化程度很高，可復制性較強，可能沒有什么獨一無二的產品。所以我們也會不遺余力地尋找優質資源，但本質是通過配置和服務為客戶提供價值，用正確的方法去滿足客戶的本質需求。

藍鯨財經：非標轉標成功后，諾亞下一步的計劃是什么？

潘青：我們轉型的一個重要策略，就是轉向以客戶為中心。募集量、收入、利潤等指標的增長，都是客戶持續增長的結果。

做財富管理本質是管理風險，首先要理解客戶，導向客戶的思維很重要，但這并不是一件容易的事。財富管理是一個非常本地化的業務，即便是老牌外資機構，在中國也面臨很多挑戰，原因就是財富管理需要非常了解當地客戶。

諾亞的追求是成為“百里挑一”的財富管理公司，我們期望獲取1%的市場份額。這個數字雖然聽起來不大，但實際非常可觀。在中國，可投資產在1000萬以上的高凈值人士僅占人口的千分之二，卻占可投資資產金額的33%。這是財富非常聚焦的市場，但是它只被開發了一小部分，還有大量的高凈值沒有被主流金融機構所服務。我們認為做到1%是很有可為的一件事情。

財富管理和資產管理行業，已經范式轉型，產業變遷、經營生態與特色定位都和過去不同，行業迎來了商業模式演進的拐點，因為過去諾亞的選擇和目前的競爭地位，我們只有堅定地聚焦“以客戶為中心”，用更先進和專業的服務模式，從戰略到執行，才有可能實現競爭突圍。

財富管理公司的使命，是為客戶提供可以適合不同市場環境的產品與服務。

藍鯨財經：諾亞現在處于何種發展階段？

潘青：我認為諾亞近期的在港二次上市具有重要意義，標志著我們開啟了一個非常關鍵的新階段。在諾亞此前創業的近20年中，主要依托于整個中國的高速發展。如今，經濟整體進入了放緩的發展周期。在這個周期里，找到最適合客戶的產品與服務并幫客戶管理好財富，是我們新階段的使命。

我們做了很多的變革來應對這個新階段。

首先，在產品端，我們2019年開始標準化轉型，僅用8個季度便成功完成了標準化轉型，當下標準化產品的供給和差異化的品質服務是主要任務。轉型成功后，繼續夯實諾亞的研究能力。今年以來，受全球疫情、國際局勢等復雜因素影響下，許多投資者在資產配置上表現出了焦慮，甚至是悲觀的情緒。作為專業的財富管理與資產管理機構，為了給客戶提供更加前瞻性的專業決策依據，諾亞成立了諾亞CIO辦公室，系統輸出我們對于全球宏觀的洞察、對全球配置的思考。

其次，在客戶端，諾亞打破了過去單一理財師的“推銷”模式，把“push sale”這個概念，變為如今的3R鐵三角服務，這與過去的模式非常不一樣。它要求對客戶需求的理解程度必須達到一個較高的水準。過去叫“非標產品標準服務”，是因為非標產品很簡單，但轉到標準化產品之后，服務將變得更加復雜和個性化。未來，最大的機遇將蘊藏于資產配置和投資顧問。這也恰恰是財富管理行業在未來的重要競爭壁壘，對此我們將做長期的投入與堅持。

藍鯨財經：為什么諾亞一定要堅持做3R鐵三角，這對于客戶的意義來說是什么？

潘青：鐵三角是來自華為的一個術語，金字塔的頂尖是服務客戶的單一界面，叫AR（Account Responsibility，客戶關系代表），創建和維護客戶關系、提供資產配置顧問服務。另外一角是FR（Fulfill Responsibility，存續服務代表），負責投資執行、替客戶做諸多存續報告，面向客戶定期做一些知識分享等后臺職能。創造這個角色的原因，是我們想釋放過去AR一人肩負多種任務的工作量，使AR可以把更多的時間花在與客戶的接觸當中。

最后一角并非固定的一角，是N個產品專家SR (Solution Responsibility)。比如某客戶拿到一個配置方案，我們將會與其討論多個策略供客戶選擇。

在過去是基于單個產品，現在是基于全貌的解決方案。這個產品可能很好，但它不一定適合所有客戶。

這個模式在過去未能有機構去實施，尤其是獨立財富管理機構，是因為它成本非常高。但是諾亞必須要做。

原因在于，它能夠讓公司更加了解客戶。在這個模式下，客戶將會有非常完備的渠道來反饋他的感受。如果客戶僅有唯一的理財代表，他或許會面臨沒有途徑去點評這個理財代表的困境。但在鐵三角模式下，客戶將有機會接觸到多種反饋渠道。

藍鯨財經：財富管理機構在經過非標轉標后的核心競爭力將會是什么？

潘青：我認為財富管理機構的核心競爭力一直都是客戶。而怎么贏得客戶，我認為有三個方面。

以諾亞自身舉例，第一，諾亞是以“產品力”勝出的，這同樣基于我們了解客戶。

第二個是產品合作方的生態。諾亞建立了與全球頭部優秀管理人的強大合作生態。此外，我們給到了這些管理人非常好的平臺，因為銷售端與存續端的工作是我們負責，基金經理只需要專注于投資，把專業的事交給專業的人。

第三是我們資管板塊的生態壁壘非常高。我們引入的資金性質都非常優秀，因為我們在高凈值人群中的戶均存量是全行業最高的。我們投資的資金，大多來自相對專業成熟的合格投資人，他們能夠接受長久期的產品，也能夠承受得住風險波動。

無論是摩根士丹利、嘉信，又或是貝萊德、黑石，我們發現，成功的財富管理和資產管理機構其背后的商業邏輯都包含者業務思維從渠道思維到平臺思維，再到生態思維的轉變。

諾亞將自己定義為科技金融服務機構，即通過科技來賦能金融產品。

藍鯨財經：目前，諾亞在金融科技領域的整體布局是怎樣的？

潘青：我們主要是布局金融服務，主航道客戶界面是財富管理與資產管理雙輪驅動。

諾亞一直把自己定義為科技賦能的金融服務機構。數字化轉型一直是我們的核心戰略之一，諾亞發展數字化，首先是為了提升客戶體驗。其次是賦能理財師的展業，數字化可以讓理財師更快速地感知客戶的需求。最后是希望最大程度上給客戶匹配到合適的產品，并讓我們的業務運營自動化，提高運營效率。

藍鯨財經：如何看待科技金融和金融科技之間的區別？

潘青：財富管理行業是一個傳統行業，經歷了200多年歷史，其實沒有什么本質的改變。監管曾針對金融科技或大型零售性金融等發表過一些觀點，我認為講得很好。

首先，金融產品其實是專賣品，不是誰想買就可以買，這是合格投資者制度。

其次，金融產品也不是誰想賣就可以賣，而是以客戶為中心，以及怎么理解客戶的需求，財富管理機構、資產管理機構是否理解客戶的風險。如果我們不能夠準確理解和識別客戶，還是會有風險。

所以諾亞更多強調的是科技金融，通過科技來賦能金融產品，我們的基因是一家“私人銀行”，這個區別很重要。

在港上市對諾亞來說，是在資本市場開辟第二戰場。

藍鯨財經：在港上市對諾亞有何影響？

潘青：更多的是一個戰略性的布局，首先從諾亞上市公司的角度，我們是在資本市場開辟第二戰場。實際上，很多中概股的股價，在一定程度受整體所謂“預摘牌風險”影響，而且短時間內沒有辦法化解。

第二，我們的客戶主要是全球華人，尤其是以中國大陸的客戶為主。我們在中國香港已有10年左右的運作經驗并運營一家香港公司，所以相當于我們在本土市場上市，這將有助于諾亞開拓當地市場。

第三，這可以進一步優化投資者結構，使我們的股東結構更加多元化。

最后一點，我們希望能借這一次香港上市的契機，對諾亞的國際化品牌做一個傳播與推廣，也讓更多的客戶了解到我們在海外的綜合服務實力。

品牌煥新不只是換個Logo，而是整個品牌戰略、品牌打法的整體升級。

藍鯨財經：今年的品牌煥新對諾亞有何深遠的意義？

潘青：第一，品牌背后的調性、檔次、人設很重要。這一次品牌煥新當中，諾亞要傳遞的是專業、真實與溫暖。煥新的過程中發現，諾亞開始具備自己的“人設”。分享一個有意思的事情，我們在品牌煥新的過程中，調查結果顯示，很多客戶形容諾亞的形象，像鄰家知性姐姐，或是40歲的成功男士等等，這使諾亞與其他機構區分開來。

第二，是認識到品牌戰略性的重要。標準化產品背后的含義是產品同質化，在絕大部分產品被同質化以后，在客戶面前更有辨識度的只有品牌。

第三，是更加清楚品牌從過去對于業務的支撐以及賦能。品牌煥新不只是換個Logo，而是整個品牌戰略、品牌打法的整體升級。對于財富管理行業，人才、重資產、核心科技都是爭奪的資源，我們將會在這幾方面做進一步的提升。

我們建議投資者下半年繼續“完善保護，布局增長”。

藍鯨財經：諾亞對于下半年的投資展望是怎么樣的？

潘青：上半年，我們建議諾亞的全球高凈值客戶積極行動起來，檢視自己家庭和家族的保護、保障、隔離情況，但形勢的發展依然超出所有人的預料，保護、保障和隔離配置刻不容緩。下半年整體來講，我們主要的看法還是繼續調整。

首先在疫情當中，我們有一些比較樂觀的判斷。但經過反復斟酌、內部討論以及與很多海外資產管理機構進行碰撞之后，得到的基本判斷還是總體震蕩。所以我們給客戶的建議是先做好保護，然后再求增長。今年下半年諾亞CIO辦公室發布的投資展望中，我們也再次強調，無論是高凈值家庭還是中國民營企業的資產配置策略，都應該堅持“先保護，再增長”。 我認為消費會恢復，但是不會那么快。所以國內國外雙循環、堅持國際化對諾亞非常重要。

第二，對企業來講，我認為還有很多挑戰。在特別好的環境亦或特別糟糕的環境，企業其實都有應對策略。唯一難以應對的是一個不確定的環境。

比較確定的是，復雜環境下企業和家庭現金流都可能承壓，需要更加重視流動性管理。我們建議中國民營企業和高凈值家庭積極考慮圍繞資金流動性管理和增值需求的“流動性解決方案”。這也是為什么我們上線了面對中小企業用戶的“微笑司庫”平臺。

2022年我們也深感對客戶的責任重大，愈是宏觀不確定性加大，我們愈要冷靜思考，成熟判斷。