2021年國慶假期還未結束，朋友們的“問候”就已經撐爆了我的微信對話框。

Andy，易能什么時候可以解決充電的問題?

聽到這話，我卻很興奮。既然出行能源成為巨大的問題，那也就說明我們的巨大機會來臨了!

有人8小時車程花了幾乎雙倍時間，有人在充電樁旁消耗著寶貴的假期余額。數據顯示，國慶假期有409個充電站出現了排隊，與2020年國慶假期相比，這個數字增長了60%。

一個新的增量市場亟待挖掘。這對于易能而言有多重要，我太清楚了。

這是易能的第8年。

8年來，我們為24個省，200多個城市的一萬多家油站帶來了2億人次的新增客戶，增收400億，也為那些行色匆匆、需要迅速匹配油站的車主們提供著價值。大家可能覺得這個成績單相當不錯，但只有我們自己知道中間有多少難以言說的波折。

新的機會來臨，易能真的能抓住嗎?

01萌芽：移動互聯網正當時

時間回溯到2010年，撓破腦袋我也不可能想到，數字能源會是我們的使命。

那時候我正在和大學同學兼創業伙伴老畢以及其他的搭檔忙活各種互聯網產品——雖然如今看來它們都像是實驗性的產品，不斷的誕生、迭代、失敗，卻給了我們關于“經驗”最初的“原始積累”。

彼時我們幾個還算“年輕”的互聯網人，趁著年輕。也趁著移動互聯網之風初盛，玩兒命折騰。

兩年多換了很多產品，熬夜、爭論、調整，也興奮地試探著那些可能是下一個風口的東西，也在這個過程里打磨了團隊，慢慢積累了關于產品的定義能力和軟件能力。

忽然一陣風潮，我們基于經驗預感到電信行業會發生劇變。一定會有一種新產品承載移動用戶交互體驗，告別那個需要用電話號碼去連接另一個人的時代。潮水到來，類KIK應用如萬物生長，我們和微信、米聊一樣投身其中。但產品很快就失敗了——顯然，以我們的積累并不具備把握這樣的機會的能力。

但有失必有得，我們注意到了移動互聯網已成大勢——從2010年到2013年的時間里，智能手機覆蓋率大幅提高，2013年底，4G時代到來，似乎任何人都能感受到，這是一次新的潮水。

當第一波增量紅利期結束，我們判斷：當移動互聯網將成為覆蓋14億人的“基礎設施”，它便會和生長于此的一切發生劇烈反應。與此同時，巨大的垂直機會也必將隨之而來。

經過了幾年的摔打磨礪，我很清楚，創業是順勢而為的事，眼下，移動互聯網正當時。但當機會來臨的時候，以我們的資源、能力，能做點什么?新時期賦予我們的新使命又是什么?

02 巧合之間，和使命相遇

中學時代，在長白山腳下仰望星空的我，特別喜歡看科幻小說，我對這個世界充滿好奇，卻并不知道未來的自己會去做什么。

一路走來，我一直在找尋著自己的使命。

大學考入了華中科技大學的計算機專業，當時我有一點小苦惱。我很清楚這并不是我的興趣所在：相比陌生的代碼，我更喜歡跟產品和運營相關的事情。但沉浮其間，最終我卻發現，這樣的學習背景讓我對互聯網大部分技術都沒有認知壓力——這在我后來的創業過程中起了意想不到的作用。

而我的基礎認知和產品思維告訴自己一件事：接下來，我們要做的東西是場景互通的——在場景之下，用戶和我們提供的服務之間不斷展開交互，而不僅僅是容易被替代的結算場景這樣一個單點。

此時，未來或許是一片藍海，但首先要看清楚往前走的那條路。而“場景互通”是團隊當時產品戰略最底層的邏輯，一切都圍繞著這個認知展開。

于是，餐飲、能源、旅游，我們做了三個行業的三個產品Demo。三款產品所屬行業各不相同，但理念卻一樣。我們希望它具備這樣的特性：讓用戶的體驗“貫穿”產品的使用過程中。如果可以，我們還希望用戶能在使用過程中，與產品完成足夠的交互。

因為我始終認為，用戶因為產品和它的交互而產生價值。

如今看來，這是一個美好的認知，而美好的認知背后，則是很多美妙的小概率。我們迅速把三款產品投入測試，希望獲得更多人的試用，同時在不斷地記錄下試用體驗和反饋，也時刻在分析產品和用戶的數據。最后，我們發現能源類的產品獲得了最多的數據和反饋。

大家都很興奮，果然，創業需要大膽假設并相信自己的想法。但很快，令人沮喪的是，我們發現，大多數時候這些想法都是錯的。獲得更多的數據和反饋，并不是這個產品Demo有什么特異之處，只是因為我們擁有更多能源行業的資源和朋友……

或許一切的去處真的和來路有關。既然基因如此，我們便不再猶豫，大步走上了和“能源”有關的移動互聯網之路。2014年5月易能(易加油)正式成立，我和伙伴們的移動互聯網時代，從踏上以移動互聯網的方式切入國內出行領域、提供針對能源問題的解決方案這個新征程而正式開啟。

原來不是我們在尋找使命，而是在跌跌撞撞中與使命相遇。正如創業的早期，連雷軍都不知道小米的定位是什么——首先說小米是移動互聯網公司，然后說小米是一家電商公司，半年之后又說小米是一家新國貨公司……至少說過四五種定位，但這么多年發展下來，他最后真的全都是。

03 跳坑與出坑：長期主義者的堅決

互聯網的潮水漫過2014年，正是后O2O的時代。那時團購領域的百團大戰已經偃旗息鼓，美團終成團購領域的王者，市場份額占比超過60%，交易額突破460億。但在互聯網數字能源領域，一場新的戰爭正在醞釀。

2014年，易能產品正式上線，不斷迭代之后迅速進入了這個賽道的第一梯隊，但2015年，行業形勢忽然撲朔迷離，數以百計的公司迅速撲入這個格局未定的領域，開啟了新一輪的搏殺。

幾百家公司在打架，連方式也像極了那個時代一切野蠻生長的樣子：補貼大戰!互聯網數字能源公司都在爭相燒錢，而油站、車主樂見其成。

其實，易能是比較早就拿到融資的公司，卻也是第一個果斷停掉補貼的公司。

停補貼?這是腦子燒壞了嗎?質疑的聲音從來沒有停過——當這成為整個行業的主流時，易能卻在逆行，這是不想活了?

恰恰相反。下這個決定，是因為我們想要活下去。

當時，很多互聯網人調侃補貼模式是“羊毛出在豬身上狗來買單”了，我們燒了一個半月，別說買單的“狗”，連產出羊毛的“豬”都沒看見半點影子。

燒錢不是不行，卻要看到底是燒出了資產還是燒成了灰。后臺數據顯示，補貼進行時，每天我們可以有8000單成交量，但一旦補貼停止，這個數字就會馬上掉到1000多單。實際證明，用戶只是記住了站點和補貼，而不是記住了“易能”這個品牌。

于是踉踉蹌蹌地易能終于開始回歸到商業的本質：這整個商業模式里，我們的價值是什么?我們創造了什么?是為站點帶來收益，還是為用戶帶來價值?

尋找價值，要尋找核心的人群。我們開始著手從數據上去研究高頻用戶的消費習慣和路徑，最終發現，那些會跑到不同站點的人是依賴我們的人。而這些人，天然有著“高頻”和“多點”的需求——他們是貨車司機、的士司機。又因為貨車司機相比的士司機更不易識別和調度，我們把更多的注意力放到了“抓住”他們身上。

一切逐漸有跡可循，原來解決問題的出路便在最真實的生活邏輯上。在那之后，我們始終努力把最主要的群體服務好，把最核心的需求服務好，公司業務開始走上快車道。

很快，我們又開始燒錢了，只是這一次，我們燒得有底氣有信心。分利于油站，服務于車主，良性的三角關系意味著我們確實是真正在“創造”著價值。之后，隨著各類運營活動的開展，易能得用戶開始高速增長。

與此同時，資本寒冬卻飛速地到來，很多競爭者再無錢可燒，同時既沒有激活足夠的用戶，也沒有跑出盈利的模式，紛紛倒下。一片哀鴻遍野之間，我們居然又成了垂直行業的第一。

一將功成萬骨枯，回首這一段膽戰心驚的時光，我總會覺得創業中，出坑能力才是生存的基本能力。出坑過程中提煉“正確”，打造團隊，才能真正地在接二連三、屢敗屢戰中九死一生。而我們無疑很幸運，小心翼翼從一個個坑里走出來，活到了真正可以稱之為風口的地方。

事實上，每次試圖出坑都是一個面對自己的過程，只有長期主義的堅決才能讓自己扯斷面子、虛榮、僥幸、欲望在內心泛起的轟鳴的雜音。

我還清楚地記得，2017年大家談得最多的就是“新零售”，即互聯網向線下商業的進一步延伸。汽車能源領域是否有存在“盒馬生鮮”的可能，同樣也是擺在我們面前的課題。

但這時候，我們已經具備了從建立商業假設、數據模型，到快速驗證、快速出坑，快速迭代的生存本領。于是我們迅速投入單點裝修和運營，跑數據，不斷分析用戶的購買行為。結果，最終我們斷定這是一條“死路”。而其原因不在于我們在測試線下門店是否放了足夠的傳感器，是否更加自動化等等技術手段……真正的原因，更加樸素。

我們判定這條路走不通，是因為這個行業的門店標的由于“牌照管控”及“利潤太高“，基本上沒有動力完成和配合科技進步，無法形成門店的開站數量漏斗，也就更難在短期形成區域成片的連鎖化和數據化。后來，幾乎所有走這條道路的創業公司都陷入了規模擴不大、單點運營效率低下的死循環時，我們已經提前早出坑，抽身而去。

04突如其來的危機 一個真實面對自己的過程

賽道突然空曠，我們幸運地活了下來。舉目四望，行業內已經不再擠滿競爭者，否極泰來之后，公司發展得很快。

時間來到了2018年。我們拿到了新的一筆融資，搬進了新的辦公室，招募了新的伙伴;我們更新了新版本的產品，設計日趨合理;我們和新能源商的合作擴展了新的版圖，易能的業務逐漸散開在辦公室那張中國地圖上。

路越走越平順，團隊的兄弟們斗志滿滿，野心勃勃，一切都在朝著預想的方向迅速邁進。我們每個人都很興奮，卻從來沒想過，經黃沙百戰未死，老天卻還想讓易能補一補“發展壯大”的主題課。

那時候，產品數據、用戶體量都在變大，公司的營業額、盈利、現金流都很不錯。對于易能，我非常樂觀，于是開始針對下階段的發展規劃迅速擴張：建團隊、買設備、談合作，信心滿滿地花錢。自然而然，融資的計劃也如期而至，在盡調、簽約之后，融資到了等候打款的階段。

可天有不測風云，壞消息來得更快。2018年上半年，資本市場幾個新規出臺，迅速帶來整個市場的突然降溫。大量基金的出資來源出現狀況，易能的融資也在波及范圍內。資方的LP資金計劃出現變動，資金沒有按時到位，雖然公司當時還有現金流在手，但相比于為擴張準備的團隊和費用預算相比實在是顯得局促——如果不立即做出決定，公司會很快陷入極度被動的境地。

我知道，我們不能活在僥幸里。

在那間我們日常進行自我剖析的辦公室里，我把嚴峻的情況告訴每一個伙伴。于我的內心而言，比境況更讓我煎熬的是面對這群和我一同出生入死的伙伴。很多在這方面“有經驗”的朋友們向我建議，如何拿業績考核等指標磨掉“想磨掉的人”。我無疑是幸運的，當時我的股東，PPTV的創始人姚欣和我分享了他曾經在類似經歷中的痛苦和經驗，給了我很多啟發——我知道，做大幅人員調整，只有一次機會，唯有真誠和一步到位的果決能真正做到“壯士斷腕”，解決問題。若不是這樣，團隊必將陷入人心惶惶和互相指責，以致該留的留不住，該走的走不了。而任何的“手段”，都只是創始人的“不面對”而已。

那三天三夜，我幾乎住在辦公室里。一方面安排預算，讓幾個合伙人帶領按規劃留下來的同事集中外部封閉培訓。另一方面我自己留在公司里，面對我作為創始人該面對的一切。

每一個進來辦公室的同事，坐下來，我的第一句話都會開門見山：“我們今天要聊的，是關于我們之間結束合作關系的事情。但這和你的績效無關，是我在戰略節奏上的失誤把大家帶入危險地帶……” 我知道，如果第一句話不說出這些，我就再也說不出口了。

那些天，不知道流了多少淚。好多伙伴提出可以不要薪資和我一起挺到公司脫離險境，更多的伙伴則接受現實并祝福公司。

當我親自伸手幫他們收拾物件，送到門口揮別的時候，我知道我的人生也因為他們蛻變—— 當你真誠面對，引發的也總會是真誠的回應。

在公司的發展歷程里，我們把這段經歷稱之為“鳳凰計劃”。一周以內完成調整，一個半月后，公司實現了正向現金流，三個月后，收入兩倍成長，易能自此快速脫離險境，并為后續的發展打下堅實的基礎和心理能量。

在那場寒冬里，深圳這座城市依然車水馬龍，萬物欣然，但很多個不眠之夜也曾記錄了我深夜的痛哭。我與自己身上另外一個渴望著“創業”的生命每時每刻都在相互滋養，也在時刻爭吵。到今天，它最常提起的一句話仍然是：保持危機感，不要再讓這樣的危機發生。

在當時，令我們陷入危機的原因是對未知因素的預估不足，但當時的易能能挺過來，之前的易能做到浪潮里堅守，究其原因，是因為我們可以面對真實的自己。自此，易能的“自勝型”組織在波折中逐漸成型。

這場危機，也讓我更加重視起團隊管理和組織上存在的問題。

05 人人“自勝”，是為了走得更遠

早在補貼大戰時，我就注意到，團隊很多時候并不能擰成一股繩來發力。我很清楚，如果在生死存亡、刺刀見紅的關頭，如果還有很多伙伴在自我催眠，于組織而言實在太危險，于個人而言，也是錯過了這種生死歷練帶來的成長時機。

“勝人者有力，自勝者強”，《道德經》的這句話我每次讀都會默念很多遍。我常常想，從一條血路中拼殺出來的易能到底贏在了哪里，如果再有一場血戰，我們是否依然能活下來?光“有力”夠不夠？公司能不能長遠?如果不能，怎么才能“自勝”?

公司由人組成，公司的“自勝”，需要每個人做到“自勝”。我相信，一個好的事業不只是事的成功，更應該伴隨著一群人的成長。

成長首先是要他看見，要他產生內驅，令他明白一切變化都是為自己負責，我們借由把事情做好而讓自己成長。

自那之后，我們公司的管理層經常坐下來開“照見會”，這是一場力求沒有嫌隙的分享會，回應同伴，也批判自己。任何事都可以暢所欲言，原則是以團隊的戰略共識為第一目標，以此倒推“我們需要怎樣”，如果是必要的，就一定去執行。

在這一路發展的過程中，公司不斷進行到新的階段，幾乎每個創始合伙人都挪過“位置”，去匹配新的崗位提出的新挑戰。任何的私利在這里都會根據總的戰略發展目標為導向調整，所有的情緒為自己的成長讓路。“自勝”伴隨著撕扯的痛感，但卻也讓人真正成長。

戰勝自己很難，但因為難，才有競爭力——我知道，對個人如此，對公司也是。我也清楚，之后的新階段，易能依然還會有新的擴張，我們所有人依然都是“在路上”，因此這個理念并不是某段時間的策略，而是公司在人才管理方面的第一戰略。在這套獨創的“自勝型組織”體系下，新伙伴的成長是飛速的，中基層的培養也是跨越式的，我們的人才梯隊越來越有活力，越來越有潛力。

而在無形中，秉持“自勝”的理念，那些曾經并肩作戰過的小伙伴在人生的下一站可以繼續高速成長，這讓也易能給行業輸送了大量優質人才，成了很多人口中的“互聯網能源行業的黃埔軍校”。

06 新格局下，未來已來

所幸，在那場生死攸關的抉擇之后，易能一直走得順利。

2018年10月，易能在新零售業態下重塑商業模式，并實現用戶迅猛增長、運營策略實現盈利、用戶復購率超過80%。2019年，易能又陸續進駐了云閃付、銀行和保險公司，達成了和嘀嗒順風車、順豐的深度合作，和ETC助手開展深度戰略合作，并在年底獲得了“國家知識產權管理體系認證”的證書，以及中國銀聯2019年智慧出行場景的“最佳戰略合作伙伴”等獎項。

2020年，易能積極參與到疫情后的復產復工中，與銀聯聯手打造加油福利，助力深圳援鄂醫務人員全年免費加油。同時，我們也榮獲中國企業信用公共服務平臺頒發“AAA 級企業信用等級證書”證書，還陸續和交通銀行等簽署強戰略合作。

截止到2020年9月，與易加油合作互聯網戰略合作伙伴已超過800 家，鏈接融合了全網萬億頭部流量，易能旗下的易加油平臺通過精細化運營，在線上線下通過活動及其他方式，將這萬億規模流量的車主用戶精準引流到了易加油平臺合作的加油站指定加油，為合作的油站顯著提升汽油銷量，并增加了合作油站曝光率與知名度。

2021年初易能推出百城萬店計劃，在短短6個月時間里，完成了在兩百個城市、萬余站點的簽約上線。同年，易能雙碳新能源戰略浮出水面，直接進入核心地帶……

創業逾十載，沉浮互聯網，冷暖自知，初心未改。從初涉互聯網，到遇見自己要走的路，到路上的無數跌跌撞撞，與其說我秉承著最初的使命走到今天，不如說使命是被我和小伙伴召喚而來。創業的本身也包含了找尋使命的過程，有人生而知之，有人學而知之，有人困而知之，但無一例外的是，我們終將在拐角處找到愿意讓自己ALL IN的東西。

未來5年，我將帶領升級后的易能時代，整合多年沉淀的云能力、地面服務能力，以及底層硬件的突破能力，面向充電網、儲能市場及零碳市場，開啟易能時代的“能源云”戰略。

易能也將和更多伙伴攜手，開創一個服務1億車主，千億規模的新能源車生態，一個為國家、社會雙碳新能源創造價值的事業。

我相信未來很美，是因為我相信走對了方向，一切都很快;是因為我清楚信心并不是來自立flag或者放狠話，而是來自沉淀于這個行業、親歷過一線戰役的經驗;是因為我有著一個百煉成鋼，浴火重生的團隊。

如果讓時間倒回二十多年前，象牙塔的那個出入計算機系的少年依然會相信，每個平凡的人，都可以做自己的英雄!因為，科技永遠有著尚未被發現的藍海，等著所有像你我一樣渴望做海賊王的人，帶著渴望尋找大海寶藏的團隊一起去遠航。

昨天到今天，只是漫漫征途的一部分。易能的下一步想更多地改變和影響中國數字能源的格局與方式，我們需要找到更多的投資人、合作伙伴，也需要更多的人才加入。如果你也相信，如果你也懷著改變世界的心，我想請你在聽完這些故事之后，聯系我們，一起去探索，更寬廣的星辰大海。