HOME鍵是操作系統中具有回到主屏幕功能的鍵。

對企業而言，匯豐利華就像只有一個HOME鍵的手機頁面，極簡卻有“硬核”實力。

去年金秋時分，央企A與金融IT咨詢公司B簽署關于B的股權收購協議，B正式成為A的全資子公司。業內人士看來，此次“聯姻”既是A維護國家安全、踐行央企使命的戰略選擇，又是雙方為更好回應金融及其他重點行業自主、安全的數字化轉型需求，而進行的業務協同和路徑優化。

B深耕金融IT咨詢服務，尤其是在銀行業最復雜、難度系數最大的核心業務和國家重大工程頂層設計方面經驗豐富，可以說是業內“隱形冠軍”。目前，該企業已累計服務數十家金融機構，并成功幫助近20家銀行完成新一代核心系統投產。

而A承載央企使命，參與國家重大工程，致力于形成從核心應用到技術和業務中臺，到軟硬件基礎設施的全國產化解決方案和系統能力，為金融及重點行業數字化轉型及安全發展賦能。最新數據顯示，該企業已連續多年持續領跑中國銀行業IT解決方案市場。

“打個形象的比方，有了B來‘組成頭部’，A得以強化在金融IT領域業務的布局，深化從管理咨詢到IT實施的一站式金融服務，在開展重大工程、核心技術攻關方面就可以更好的‘開大招’了。”匯豐利華聯合創始人龔艷說。

“全生命周期”咨詢的N種打開方式

站在B企業每一次資本動作背后，2020年以來，匯豐利華見證了B包括A在內的三場“相親”。

“第一個意向并購方其實是B‘自由戀愛’來的，是同行，門當戶對，但時機不對。”龔艷說，當時對方正在準備A股科創板上市，評估下來發現，“此時選擇并購，B的業務/資產將占較高，會導致上市申報延期，這對任何準備好股改上市的企業或和時間賽跑的擬上市公司，都是不能接受的，時機不對，暫停。”

第一場相親無疾而終后，B遇到了第二個意向并購方，“但二者氣場不符、三觀不合，一個市盈率穩健，一個市夢率高企，就好比西餐和中餐組合出現在一張餐桌上，強行混搭等于不搭。”

“命中注定”的緣分，也就是A，在2021年初登場。“可以說，二者三觀相合、優勢互補，業務協同和匹配度非常高。”龔艷詳細解釋道，一方面，《“十四五”規劃和2035年遠景目標》明確指出，要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐。為金融機構提供系統性國產化的數字化轉型、升級、重構方案，加大國產芯片在金融機構替換轉型，這是包含A、B兩家企業在內的這個行業的使命和責任。

另一方面，具體到產業鏈上，兩者優勢互補，作為收購方的A，雖然是金融行業數字化轉型的“排頭兵”，但對商業銀行高層的影響力弱，而B卻具備天然優勢，畢竟是給銀行換“心臟”的。

“有如此‘般配’的業務前景為基礎，才有了后面的節節高的談判。”龔艷如是說，最終，A以符合B原股東預期的合理估值完成了對B的并購。

在這三場“相親”中，匯豐利華集“規劃師”“并購顧問”“談判專家”等多種角色于一身——派出一站式專家團隊幫助B企業尋找、評估潛在并購對象，提供包括審計合規、法律服務、稅務服務、評估估值等在內的綜合服務，協助其進行并購談判并將并購中的風險降到最低，爭取到理想估值。

專業賦能：企業價值放大器

其實，從2018年B第一次有資本動作時，匯豐利華就深度陪伴左右。

當時，某上市公司C欲以全現金方式收購B企業100%的股權，同時要求收購后B股東需再以大部分的股權價款回購上市公司股份。“這個收購方案的部分條款對于B股東來說相對苛刻，且對B的估值偏低，不符合B企業的價值實現。”龔艷回憶說。

于是匯豐利華扮演了“絆腳石”和“防火墻”的角色：“我們強烈建議B選擇被投資而不是被并購，這更符合B的長期戰略發展及規劃，”她補充說。

B股東最終采納了匯豐利華的建議，即希望C公司以增資方式進行股權投資，而不是100%現金收購。經過與C公司多次談判，B企業股東在掌握公司控制權的情況下，拿到了關鍵的資金支持。

從注冊資本1000萬，到2018年的股權融資估值翻十多倍再到2021年被央企100%股權收購，4年時間的發展，公司已經增值數十倍，匯豐利華“全生命周期”陪伴了B企業4年。“這就是匯豐利華價值觀的‘底色’：我們要做深度陪伴高成長性企業全生命周期‘最靠譜的專業伙伴’。”龔艷說。

截至目前，匯豐利華已經協助包括B公司在內的12家企業實現上市或并購，另外還有3家已經正在申報上市的路上。在“匯豐利華和她的甲方們”的故事里，出現最多的詞是“深度”。

D公司是智能制造企業軟、硬件定制方案提供商，主要從事PCBA相關核心電子元器件的失效性分析、定制開發與銷售業務。2016年夏天，匯豐利華第一次接觸這個企業時，后者正因供應商訴訟面臨融資難的問題，“我們第一時間協助公司申請到過橋貸款以解決短期現金流問題，又用1個月的時間，助力公司順利拿到A輪6,000萬人民幣的融資。”龔艷回憶說。

針對該企業歷史財稅處理不當的問題，匯豐利華協助其解決歷史不合規問題，在國家鼓勵的基金小鎮注冊公司，享受到當地的優惠稅率以及稅額返還，也成為了利稅大戶；在這家“行業獨角獸”因市場動蕩放棄第一次并購后，匯豐利華在一年半內協助其重整旗鼓，以15億的估值二次并購成功。

歷時2年時間，D企業估值從2億翻了6倍增長到12億，經歷了短期調整后，股價穩步張揚，并在2019年9月創下最高股價，受益翻倍，目前走勢平穩向好。

“這就是專業咨詢‘賦能’，幫助高成長性企業行穩致遠的‘魔力’。”龔艷說。

連接企業和外腦的HOME鍵

過去幾年，創投熱潮推動我國創新成長類企業爆發式增長。資本為創業公司加足馬力、一路狂奔之后，也暴露出很多問題，主要集中在“財務、稅務、法務、人力資源及組織結構”這四個非經營性事項及相關基礎性制度設施方面。

比如，某食品公司E有沖擊資本市場的實力和愿望，但卻因內部管理和財務核算體系“羸弱”夠不到上市“門檻”。一年半的服務期內，匯豐利華樹立的財務資料與報告電子版就占了3.5G的內存，打印成冊的總結性資料就有600多頁......

指導客戶業財融合，清理歷史舊賬，實現社保和公積金合規化......在幫助企業有效規避財稅風險的基礎上，指導客戶重新搭建集團框架和財務核算和分析體系，“在這個過程中，我們不僅僅是企業財務管理方面的智囊團，還是企業內跨部門溝通和利益協調的橋梁。”龔艷說。

而且很多創業者不太具備對接資本的綜合專業能力，不太了解公司股權設計、風險投資機構的投資偏好，很容易“踩坑”。龔艷舉例說，有某頭部美妝電商股權結構兄弟兩“五五開”，看似一團和氣，卻是“定時炸彈”——企業實控人無法掌握公司的絕對控制權，直接掣肘企業融資進程。“我們給出了解決方案，也使得企業增值數倍，但卻也付出了兄弟傷和氣的代價。錢賺了，情份淡了。”

傳統咨詢機構慣常提供的專業服務因“單一”而顯“單薄”或者效率偏低——因為企業與資本對接時，呈現的往往是多個問題的“集合體”，很難清晰拆分成財務審計、稅務核查、法律合規、企業估值等若干單項。企業需要分別“面診”多家咨詢團隊，再把各家“診斷書”梳理匯總，這個過程耗時耗力，且因專業及甲乙方立場限制很難取得良好成效。

這恰恰就是匯豐利華的“創新點”：找準企業家“痛點”，以財稅法人綜合性服務為企業“會診”，在全方位、系統性、綜合性校正和規范的基礎上賦能，助力企業騰飛。

從這個角度說，匯豐利華對企業而言就像只有一個HOME鍵的手機頁面，極簡卻有“硬核”實力。