近日，《中國靈活用工發展報告（2022）》藍皮書在京發布，藍皮書聚焦“多元化用工的效率、靈活性與合規”，旨在為推動中國靈活用工市場的良性持續發展提供有效指引。

據了解，這是中國人民大學靈活用工課題組（以下簡稱“課題組”）與人瑞人才聯合推出的中國靈活用工研究項目第二期，該藍皮書對中國靈活用工的總體發展狀況進行全景式描述和深度解析，對靈活用工人員的群體特征進行了勾勒，對不同用工類型的生存土壤、實踐形態、用工靈活性、用工合規性、勞動者權益保障、發展趨勢等方面進行比較，并對國內外靈活用工的規制經驗進行梳理。

藍皮書指出企業之所以越來越傾向于使用靈活用工，很大程度上源于當前市場經營環境的高度不確定性，并在第一章《數字經濟時代的多元化用工模式》中首先對企業內部開發還是市場購買人力資本展開探討。其中關于美國馬里蘭州大學學者David P. LePak與賓夕法尼亞大學學者Scott A.Snell合作共同提出的人力資本混合雇傭模型理論，課題組在藍皮書中做了詳細解讀，并指出在當前復雜多變的市場環境下，該模型對企業用工模式選擇，尤其是選擇內部開發還是市場購買人力資本這一核心問題，仍然具備參考意義。以下為部分相關內容摘要：

Lepak和Snell 認為在復雜的市場環境下，企業在選擇人力資源配置方式時既要實現管理效率同時又要實現管理的靈活性，這對企業來說是非常困難的。通過企業內部雇傭來開發和培養人力資本的好處是：員工的穩定性較好，公司在人才技能與能力的儲備是可預測的，可以實現更好的協作與控制，同時可以降低交易成本；而通過企業外部購買人力資本的優勢在于：可以降低管理成本，可根據用工需求及時調整用工數量，增強企業用工的靈活性，同時也能從市場上獲得亟需的各種類型人才。但這兩種用工模式也都存在不足，都會存在成本的問題。企業內部開發和培養人才資本最大的缺陷在于增加了管理的成本，同時也降低了企業用工的靈活性；而外部購買人力資本的缺陷在于外包或短期用工通常會影響企業核心技術和能力的發展，從而會直接影響企業的績效。

所以，Lepak和Snell認為有必要建立一套基于人力資本之上的“人力資源系統（HR architecture）”。這套人力資源系統根據人力資本的特征形成了四種不同的用工模式（employment mode）。人力資本作為決定企業雇傭模式的核心變量，他們從兩個維度來評價人力資本，即價值（value）和稀缺性(uniqueness)。人力資本價值是指企業員工的知識、技術和能力的價值，它直接影響企業的效率和績效，同時也是企業獲得市場機會和抵消競爭對手影響的核心財產。

人力資本的價值是企業的核心能力，可以降低交易成本，但其成本也在于管理成本，包括招聘、培訓、薪酬、福利等成本。當我們衡量人力資本價值時，需要進行成本收益核算，需要評估人力資本對企業帶來的成本與收益。人力資本的稀缺性是指一個員工擁有的知識、技能及能力在市場上是否能夠經常出現。稀缺性同樣需要使用成本收益的方法進行評估，當企業擁有一個有著稀缺技術或能力的員工時，同樣企業需要付出高昂的管理成本和回報成本；當企業需要使用技術專家、顧問等這些稀缺性人力資本時，擁有的成本就會更高，而通過市場購買則可以降低成本。

Lepak和Snell根據人力資本的價值和稀缺性，將一個人力資源系統的用工模式用一個模型來進行表述。

Lepak和Snell提出的人力資源系統。數據來源：《中國靈活用工發展報告（2022）》藍皮書

Lepak和Snell認為，在這幅人力資源系統圖表中，針對員工不同的人力資本，可以使用不同的用工模式（雇傭模式）。

象限1：主要針對人力資本價值和人力資本稀缺性都很高的員工。這類員工擁有企業最核心的技能、知識和能力，企業應該采用內部開發和培養的方式投資于這部分人力資本。為了維護員工的穩定性和組織績效，企業與員工應形成高度緊密的雇傭關系，與此同時企業也應采用高承諾的人力資源管理戰略回報員工。

象限2：主要針對人力資本價值高，但稀缺性低的員工。這些員工對企業有很高的價值，但是他們所擁有的技術、知識和能力并不具備稀缺性。員工對企業不會產生高度的忠誠，他們更看重職業的發展，而并不會全身心投入到企業發展中，不會在企業中形成長期發展自己的職業。企業對這類員工，應該采用市場直接雇傭的方式。企業和員工基于市場交易，雙方互惠互利。企業毋須在他們身上投入更多的成本去提升人力資本，而員工也會按照合同契約履行自己的職責。

象限3：主要針對人力資本價值和稀缺性都低的員工，他們只擁有一般性的技能或能力，同時這些技能可替代性強，在市場上也很容易獲得。這部分員工并不會形成企業的核心競爭力，企業為了降低管理成本以及員工高頻率的流失所帶來的風險，一般會將這些員工所在的崗位外包給人力資源服務公司。企業不需要對這些員工投入更多的成本來提升人力資本，只需要按照市場合同和管理制度來嚴格要求員工履行崗位職責就可以了。自20世紀80年代以來美國興起的幾大人力資源服務公司，其主要業務就是為企業提供這些外包服務。

象限4：主要針對那些稀缺性高，但對企業來說價值比較低的人員，比如類似專家、顧問等。他們不會為企業直接創造市場價值，但因為他們人力資本的稀缺性，所以交易成本會很高，從企業成本收益的角度來考慮，其價值就很低。對于這部分人員，企業不宜采用直接雇傭的方式，而是采用市場合作的方式，在市場上直接購買他們的服務，形成合作關系。所以企業在人力資源管理的戰略上，也應采取協作的方式，使企業既獲得了這部分稀缺的人力資本的支持，同時也降低了企業的成本。

作為中國領先的綜合人力資源解決方案提供商人瑞人才科技集團有限公司一直致力于推動靈活用工的健康有序發展，其服務理念與Lepak和Snell所倡導的人力資本混合雇傭模型理論異曲同工。

人瑞人才執行董事、主席兼行政總裁張建國認為：“實現企業戰略、組織與人的最大匹配，通過構建有效的人才機制，激發組織活力，打造企業核心競爭力，這是人力資源管理的最根本價值。”

在他看來，不確定性正成為任何一家企業經營的最大風險因素。適者生存是自然界的生存法則，同樣也是企業的生存法則。為了應對不可知的變化，最有效的企業管理方法是柔性管理，這就必然要求企業組織更加靈活，管理模式更加開放，人員管理更加彈性。人是生產要素中最活躍的要素，往往在企業競爭性起著關鍵性的作用，用經營者思維來構建企業的人才戰略，才能發揮企業人力資源的最大價值。

“用工市場化是未來人力資源管理的發展趨勢，”張建國說：“靈活用工的開放、破界、共享將是實現人與組織價值最大化的最優思維。”

其中，共享是靈活用工的價值基礎：不求人才所有，但求人才所用。不求資本所有，但求資本所用。快速響應市場變化是企業生存的根本能力。

破界是靈活用工的社會化思維：用人機制突破組織界限，跳出企業內部的局限性，目標瞄準的是整個勞動力市場，最大范圍地擁有勞動力，配置勞動力，使用勞動力。

開放是靈活用工的發展模式：人才服務平臺通過大數據和專業服務，能夠解決種種不確定性帶來的人與組織、人與崗位配置的不確定性，實現人才的精準配置。

關于人瑞人才：

人瑞人才是中國快速增長的人力資源解決方案先驅，也是眾多新經濟領軍企業的戰略合作伙伴。旗下業務包括綜合靈活用工服務，專業招聘，OC SaaS瑞享云、海外人力資源服務等。人瑞以數字化及新科技革新傳統人力資源業務流程，其一體化生態系統服務全國客戶，可更快速高效及大規模地解決現時中國用工難題。在2021年7月推出中國首個組織能力數字化管理云平臺（Organizational Capacity SaaS服務）- 瑞享云。人瑞人才目前在全國開設超過58家分公司及機構，業務覆蓋近300個城市，擁有自有員工近1200人，以及超過49000名在崗綜合靈活用工員工。