前不久星巴克“14薪”的新聞沖上熱搜。大規(guī)模的福利升級，透露著星巴克對“人”的重視。如今5000多家門店的龐大規(guī)模，必須靠“人”來支撐。
      在貼身肉搏的餐飲行業(yè)，連鎖化的未來競爭力，也正是“組織力”。對于一個企業(yè)來說，開店速度和組織力密切相關(guān)。在好產(chǎn)品背后，如何吸引人才，用好人才，是品牌的支撐系統(tǒng)。
茶飲賽道的黑馬品牌檸季，獲得字節(jié)跳動的投資，在短短10個月時間開出近400家門店，將“走不出廣東”的檸檬茶開到了武漢、南昌、海南等地。如何在擁擠的賽道彎道超車？人才便是其背后的一大秘訣。
據(jù)悉，目前檸季高管團隊，來自科技、金融、零售等行業(yè)，不乏上市公司總裁級別的高端人才，汪潔也認(rèn)為檸季是個更偏互聯(lián)網(wǎng)屬性的公司，而不完全是一家餐飲企業(yè)。

檸季創(chuàng)始合伙人  汪潔 | 文

餐飲投資人 香港大學(xué)

MBA擅長戰(zhàn)略部署、融資規(guī)劃、

組織架構(gòu)搭建及外部資源鏈接

要問最近飲品界最火的是什么，“鴨屎香”當(dāng)仁不讓。不僅連上兩次熱搜，奈雪的茶、茶百道等紛紛力推，小紅書上也有數(shù)萬條筆記。 
其實早在本輪“鴨屎香”熱潮之前，檸季快人一步，以“鴨屎香”+“檸檬茶”的王炸組合突出新式茶飲重圍。從2021年2月8日在長沙開出第一家門店，檸季在華中區(qū)域擁有近400家門店。 

01

“我每天至少，花6小時在這件事上”

找到一個細(xì)分品類，打造一個年輕場景，用一款滿足年輕消費者新需求的產(chǎn)品，做一個年輕化的新銳品牌。這看起來的確是檸季的發(fā)展路徑，其實這只是崛起的表象。

當(dāng)我們聊到餐飲時，總是默認(rèn)“餐”和“飲”的底層構(gòu)建邏輯時一樣的，但其實不然。事實上，餐與飲在產(chǎn)品研發(fā)方面有很大差異。餐，有大師、派系以及菜系，每一個版塊都有章可循；但，“飲”并沒有，所以飲品在產(chǎn)品競爭的維度上來看，壁壘就是創(chuàng)新能力以及持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。 
但是作為一家企業(yè)來講，人才與組織才是永遠的壁壘。因為人才是稀缺資源，而組織是在稀缺資源之上需要一定時間才能養(yǎng)成的產(chǎn)物。所以，企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，人才戰(zhàn)略必然高于一切，這就需要創(chuàng)始人提早做長遠的人才池的建設(shè)規(guī)劃。
很多時候，我們總聽創(chuàng)業(yè)者在講沒有時間去挖人，小米的雷布斯說，創(chuàng)始人要用80%的時間來找人。一個創(chuàng)始人每天的工作時間通常都是12-16個小時，80%差不多10個小時，即使是打6折，平均每天也有6個小時可以用于挖人上面的，我就是這樣做的。

02

5級人才的定義與定價

那究竟什么樣的人，才是企業(yè)應(yīng)該追求的人才？
在我看來，餐飲人才分為5個版本：
1.0版本的人才，憑借經(jīng)驗主義行事，大多野路子出身；
2.0級別的人才則大都是傳統(tǒng)體系出身，他們“見過體系”，中國餐飲管理理論基本上來自于肯德基、麥當(dāng)勞的徒子徒孫演化；
3.0階段的人才則是建過體系的創(chuàng)業(yè)者，真正經(jīng)歷過從混亂到有序；
4.0版本的人才，不僅見過+建過體系，還具有一定的互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)驗。因為那些既懂餐飲又能夠熟知平臺的規(guī)則和算法，復(fù)合型人才更適合當(dāng)今在互聯(lián)網(wǎng)深度影響下的行業(yè)和社會的發(fā)展；

更高階的5.0版本的人才，則應(yīng)該具備完成不可能三角的能力。“不可能三角”是一個經(jīng)濟學(xué)的概念，指的是一個國家不可能同時實現(xiàn)資本流動自由，貨幣政策的獨立性和匯率的穩(wěn)定性。即指經(jīng)濟社會和財政金融政策目標(biāo)選擇面臨諸多困境，難以同時獲得三個方面的目標(biāo)。
借助于經(jīng)濟學(xué)的“不可能三角”理論來解釋，高階的人才，即使面臨各種限制條件和諸多困境，仍然可以在組織搭建、運營體系建設(shè)的同時，保證企業(yè)健康有序的高速且平穩(wěn)向前發(fā)展，完成不可能三角。
不同階層的人才，對“所得”有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，人才階層越高，相比于薪資，對價值感的追求會愈來愈強。所以對于不同階層的人才，應(yīng)該給予不同的“定價”。我的做法是，對基層人才給出高于行業(yè)20%的薪資+尊重+工作氛圍；中層則給與行業(yè)平均薪資+高壓挑戰(zhàn)+晉升；高層評估的標(biāo)準(zhǔn)則聚焦于其是否超出為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

03

人才資產(chǎn)配置的5個原則

找到合適的人之后，還要把他們放在對的位置，才能為組織發(fā)揮出最大的價值。關(guān)于人才資產(chǎn)配置，我們秉承五個原則：
超前加量：人才進入的質(zhì)量與速度一定要高于企業(yè)的發(fā)展速度（最少半年）；
快進快出：我們只招成年人（《奈飛文化手冊》的八大準(zhǔn)則第一條），只篩選不培養(yǎng)，不合適的人多留一天就會帶給團隊多一天的負(fù)能量；
人才密度：用足夠的人才密度去吸引人才；
高管能力：管理能力＞專業(yè)能力；
第三方顧問團：在專業(yè)領(lǐng)域要不定期聘請資深顧問，在企業(yè)之外看企業(yè)問題。

04

持續(xù)引入活水

才能使人才池長久不涸

企業(yè)人才資產(chǎn)配置不應(yīng)該是一勞永逸的，還需要適應(yīng)不斷變化的市場趨勢，只有源源不斷的引入活水，才能保證人才池長久不涸。
約見A類人才：最少10人/周，學(xué)會傾聽與幫助，與A類人才做朋友&與A類人才的朋友做朋友，建立“人才私域”；
約談資深獵頭：請教人才端在不同階段的發(fā)展訴求，以及與之溝通的方式方法；

約談供應(yīng)商/服務(wù)商，并圍繞Who、why、Do尋求答案：你服務(wù)過最好的企業(yè)是哪家？（Who）是什么讓你做這樣的判斷？（why）檸季與這家企業(yè)的差距在哪里？如何改善？（Do）；
人才尋源：觀察、探索優(yōu)質(zhì)人才的上一家企業(yè)/行業(yè)，學(xué)習(xí)他們培養(yǎng)人才的機制與文化；
跨界思維：管理的底層邏輯是相通的，有學(xué)習(xí)能力且在他所處行業(yè)/專業(yè)做出一定成績的人，大概率比行業(yè)內(nèi)的人更有突破性，不受限。

05

結(jié)尾

餐飲行業(yè)的鏈條非常長，其中，組織力是基石，而人才是組織力的核心。所以，說到底，餐飲行業(yè)比拼的其實是組織管理能力和人才。只有持續(xù)地在組織力和人才上，投入時間和資金、精力，才能夠最終成就品牌。