在企業家們對增長求之若渴卻又難以捉摸時，指數資本卻摸索出了可拆解、可復制的幫助企業增長的模型，并在BOSS直聘、圓心科技、PatPat、智慧芽等幾十家獨角獸公司得以成功實踐。七年間自身業績也攀升35倍，實現了從1.0到3.0，從傳統投行到科技投行的跨越。

七年前，作為一家專注在為創新企業融資的投行機構，指數資本還剛剛從咖啡廳創業遷入寫字樓，只有8、9個員工時，創始人田東升就招募了一位CTO（首席技術官），這在普遍沒有技術人員，協作系統往往外包的風險投資行業幾乎是令人匪夷所思的行為。不僅如此，現在指數資本僅IT團隊就已經超過20人，更是遠超大部分同行機構的總人數。

在行業陷入價格戰的泥潭，依靠壓價來獲客時，指數資本卻依然能堅持高費率；當很多投行機構忙于“拉新”時，指數資本卻能在兼顧“拉新”的同時保持80%以上的復購率，長周期、多輪次為同一客戶服務。

當很多投行機構在市場低迷選擇“瘦身過冬”時，指數資本卻常在這時候擴充組織規模，逆勢招聘；當很多投行機構控制規模，說要做小而美的精品投行時，指數資本卻反其道而行之要做全棧式投行，短短時間內組織規模突破百人。

常常獨辟蹊徑，往往不同尋常，在指數資本，這種反常識操作還很多。但這些反常識操作卻蘊含著指數資本對行業、對客戶的深層次思考，每一次“反常識”，恰好是打破市場認知慣性、代表新趨勢的“新常識”，讓指數資本近七年業務規模增長了35倍，平均單筆融資額也從200萬美元躍升至1億美元。從一個初創的公司，在一個前輩林立、先發優勢明顯的行業里嶄露頭角，成為聚焦在消費、科技、醫療三大賽道的投行主力選手。

01 從菌群裂變到企業增長

在上海交大的實驗樓，就讀于生命科學系的田東升搖了多年的試管。穿著白大褂，全神貫注地做實驗是田東升的常態。在安靜的實驗樓，菌群在培養箱里無聲地繁殖壯大，或是萎縮衰亡。

田東升說道，搖試管講究“小試”、“中試”、“大試”。小試用管，中試用瓶，大試用罐。奇妙之處在于，在不同的培養規模下，溫度、pH值、溶氧量等任一條件的改變都會直接影響到菌群的培養效果和裂變速度。

時空交錯間，也經常觀察商業的田東升感悟：物種是可變的，生物是進化的，商業世界又何嘗不是如此？企業在自己的生命周期里，要經歷小試、中試、大試，在不同階段被不同的內外部環境擠壓，大浪淘沙，適者生存。他隱隱意識到，生物世界的進化和商業世界的增長繁榮，似乎有著某種共通的法則，它們都要經歷適應期、成長期、平穩期、衰退期。

在新經濟蓬勃突進的大環境下，畢業后，田東升帶著對生物學和商業界的跨界思考，選擇進入一家投資機構，與移動互聯網的新興企業共同脈動，以高強度的節奏汲取能量。同時，他結識了王建華，二人在新經濟一日千里的勢頭下看到了大量創新企業的融資需求，也對雙邊市場孕育的巨大機遇產生了無限憧憬。彼時，田東升的老同學宇文磊在普華永道從事審計工作，大量的企業審計經驗，讓他對經濟趨勢和企業生命周期運營有著細致入微的洞察。三個年輕人的創業想法一拍即合，“指數資本”就這樣正式開啟了創業之旅。

或許就像田東升當初做實驗一樣，“指數資本”蘊含著從生物學思維中引申出來的裂變、成長，指數級增長。

02 指數級增長的范式

從生物學到商業界的跨界思考，也啟發了田東升對投行這個領域的觀察和總結：1.0時代的投行是簡單的對接，2.0時代的投行要扮演企業首席財務官的角色、做好企業資金和資本結構的籌劃；3.0時代，也就是新一代的投行，要扮演企業的“首席增長官”，推動企業的持續增長。

這一思維的背后邏輯是，指數資本團隊發現，融資是企業短期的、低頻的需求；增長才是長期的、高頻的需求。解決了企業長期的、高頻的需求，幫助企業快速增長，融資就是一件水到渠成的事情。指數資本也就會長周期、多輪次地伴隨企業成長，更無需陷入價格戰的紅海。

循著這個思路，指數資本團隊進而發現，增長并非一件神妙莫測的事情，而是可拆解、可復制的事情。指數資本團隊清晰地繪制出一條經典的增長范式：大部分新經濟公司的增長，都是由組織驅動運營，運營驅動財務，財務驅動資本，如此循環上升；再把每個環節進一步拆解、分析、優化。

例如某家公司，當收入體量直接決定于銷售人員的數量時，其增長核心因子應該是銷售團隊的組織設計和運營管理。隨后便涉及一系列組織管理方案，例如怎么幫銷售團隊搭分級管理模型，怎么定薪，如何確定KPI，團隊如何有效擴張以支持未來業績增長等等。這就解釋了如何從組織角度去驅動銷售的運營管理。運營有了有效輸出之后，財務指標便產生正向反饋，它在資本市場的估值就會隨之乘風而起。

03 高效生產力=組織的科技次方

指數資本創始合伙人田東升總結道，“一家公司的估值，大家有時候會就事論事，根據收益來定價，但實際上，原點在組織層面。”一方面是往下拆解發現問題，一方面是往上總結抽象方法。今天，指數資本，遇到一個企業客戶，往往會先去分析他的組織力。因為幾乎所有他們遇到或者幫助實現高增長的公司，背后都有個特征——組織力極強。

指數資本解決自身增長問題的兩個手段，一靠科技，二靠組織。這其中科技層面的IT中臺和組織層面的數據中臺就是兩個重要抓手，它們構成了指數資本的“生產力引擎”。

指數資本搭建的IT中臺已成為一級市場的佼佼者，沉淀了指數資本每一個核心打法，完整還原并建模一級市場的核心場景。比如，指數資本自建了一套可動態修正的產業圖譜和資金圖譜。產業互聯網、出海、消費，半導體、智能科技、企業服務，創新藥、數字醫療、服務醫療……每個細分的領域，都被指數資本的產業圖譜定義成一個戰場。打開產業圖譜，會看到行業所有細分賽道的細分領域，從主動脈到毛細血管一覽無遺。

指數資本在組織層面的頂層設計同樣獨樹一幟。比如，成立之初，指數資本就建立了獨特的數據中心部門，它構成了指數資本最重要的業務中臺。這個數據中心不僅承擔融資交易相關的數據分析和財務分析等職責，還會從組織、運營、財務等多個環節打通分析，全盤掃描客戶的運營數據，并放大到行業、產業，從而發現關鍵問題。它體現的是市場上稀缺的全棧融合分析能力——很多公司CEO清楚公司運營中的單個模塊要點，但是這些點與點之間的勾稽關系，卻常常未能打通。

當數據能力成為一家投行從組織層面去構建的事情，其價值就再也不僅是服務于某筆融資的Excel文件，而是針對客戶增長痛點，對癥下藥的處方。

組織的創新是指數資本首席增長官戰略的核心支撐點。為了打造組織的核心能力，指數資本團隊甚至總結了一條組織生產力產出公式：

其中：O是生產力，企業的價值輸出；S代表了現在，此時此刻擁有的認知和能力；V指向了未來，它代表企業自我進化，邁向更宏偉目標的思考和打破尋常邊界的能力；α是迭代速率，是指通過企業內反饋和市場外反饋雙循環，提升組織能力的速度和效率。

這個公式展現了一家公司的產出和自我迭代能力的關系。有了很強的自我迭代能力，就可以實現快速成長，實現對于過去的超越。指數資本將它用于建設和優化自己的組織能力，也可以用來整體去掃描一家公司的組織能力和成長速度。

組織生產力產出公式深度解析了指數資本在組織層面的建構能力，以及可以將組織能力量化的一種思考。

對于組織和科技這兩個驅動企業生產力的核心因子，田東升進而又提出：公司高效生產力=（組織）科技 這一公式，即公司的高效生產力為組織的科技次方。它意味著企業的高效生產力核心是組織能力，而科技為組織能力插上了指數級的翅膀。指數資本自身就是這一公式的踐行者，在不斷迭代的組織和科技力量的助力下，指數資本抵達一個個新的高度。

有了指數資本自身在科技和組織層面的超強能力，指數資本也就能夠將這種能力輸出，為客戶增長提供源源不絕的驅動力，成為中國創新企業高成長助推器。

04 “首席增長官”的實踐

在組織和科技的指數效應下，首席增長官的落地也擁有一個通用路徑，即通過掃描被服務企業的增長關鍵要素進行深度賦能，并按照“調研-建模-分析-求解”這樣的路徑去循環實施。在這一路徑下，首席增長官落地有了抓手，實施有條不紊，各種案例也競相實施。

指數資本的每個案例，都是其首席增長官策略的絕佳詮釋。剛剛上市，市值已達近千億人民幣市值的BOSS直聘，就是指數資本和客戶緊密配合、助力客戶實現指數級增長的典型案例之一。

2017年初，協助BOSS直聘融資時，招聘市場已經非常成熟，老牌的51job、智聯招聘等公司牢牢占據著主導地位。對于BOSS直聘來說，迫切的不僅僅是拿到一筆融資，更是如何在巨頭林立的招聘市場突出重圍。

面對這種局面，指數資本團隊首先協助BOSS直聘將市場格局進行了顆粒度極細的分析。在市場的主體脈絡上，把市場切割成橫向的藍領、白領、金領；縱向細分為大、中、小、微雇主市場，3×4共計12個增長單元。針對每一個增長單元，詳細分析了市場規模、競爭格局、集中度、增速差異、毛利差異等關鍵因素，得出了招聘市場的全局競爭格局——面向白領的中小微雇主市場是一片增量藍海市場。以這個分析為基礎，BOSS直聘護城河戰場便是面向白領的小、微雇主企業。面向白領的大中企業市場是BOSS直聘的另一個側面戰場，只要拿到30%市場份額就可以形成有效的競爭格局。而未來更高的天花板，則是如何有效進入更大規模的藍領市場和金領市場。

增長運營中的重要一環是廣告投放，業界有一個像“歌德巴赫猜想”一樣的難題：我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了。指數資本協助BOSS直聘出具了投放報告，對不同投放渠道的目標觸達人群、用戶規模、受眾精準度、強迫性、觸達頻次等多維度拆解分析，再結合招聘行業金三銀九等季節性因素，建立了投放渠道的量化價值模型，從而能有效評估不同時期、不同規模、不同時間精準投放的關鍵原則。

整個過程中，指數資本扮演了BOSS直聘戰略思考伙伴的角色，為創始人提供了有益的決策參考，并且持續幫助公司完成了多輪融資。且在BOSS直聘上市前的融資過程中，在眾多頂級機構向其拋來橄欖枝的時刻，創始人也將股權的關鍵份額主動保留一份給指數資本。此舉情誼之深，無需多言。

“首席增長官”策略讓指數資本在消費、科技、醫療等各領域的細分賽道里大顯身手，不斷驗證這一模式的有效性，這一策略也像磁石一樣吸引著那些渴求高增長的創業家們。

05 用投行的思維做資產管理

伴隨新經濟的增長，能看到這樣一個“指數故事”：時年僅27歲的三位創始人，在他們7年創業歷程中，見證并穿越了三波紅利。從流量紅利資本化，到運營紅利資本化，再到技術紅利資本化，在每一波浪潮來臨前的兩三年，他們已看到潮頭的方向，從容布局，翩然起舞。

今天，是中國真正走向世界中心，締造“百年變局”的時代。新經濟各個行業高速發展，資本市場開放程度越來越高，未來的中國，需要更多專業的投行，為創業者們提供專業化、系統化的金融服務。企業對投行角色的定位，從資源導向的“金融中介”，到提供專業融資服務的“外部CFO”，未來將越來越指向以“增長”為核心的系統化金融服務。

指數資本踐行了長期主義的理念，將陪伴并助推創新企業實現指數級增長作為自己的使命，將客戶第一的理念深入骨髓。“持續復利增長是客戶創業成就感的源動力，而客戶滿意度又是交易成功的唯一解”，田東升總結道。

在為客戶融資、做增長的過程中，指數資本也帶著同樣“指數級增長”的愿景起步了資產管理業務。在幫助客戶融資時，不僅投入自己的時間，也會抓住機會把錢直接投給客戶，用真金白銀驗證自己的增長理念。迄今為止這樣的投資已經覆蓋十幾家優質的公司，取得了遠超市場水平的優異業績，在投行之外趟出了資產管理的新道路。過程中，一直有投資人希望成為基金的出資人（LP），指數資本一直以時機還未成熟，屢屢婉拒——正如其后發先至的投行業務一樣，指數資本始終堅信，走得遠比走得快更重要。每個LP的滿意、留存、復購，才是實現資管業務持續增長、行穩致遠的關鍵。

站在“首席增長官”戰略屢屢奏效的新起點上，指數資本先用資產管理的邏輯做投行，而后帶著投行的思維做資產管理。面對下一個十年、二十年，指數資本已提前動身，圍繞系統化金融服務的目標構建多元化的資產管理能力，“首席增長官”的終極遠景越來越清晰。