“只有達(dá)到100家左右門店水平的連鎖品牌才有資格談在全國范圍內(nèi)的全面擴(kuò)張”,在一次行業(yè)交流的過程中,睿博數(shù)據(jù)的創(chuàng)始人陶承睿當(dāng)著臺下一眾行業(yè)大佬對當(dāng)前國內(nèi)連鎖品牌的生命周期和全面擴(kuò)張條件做出了清晰的劃分和界定。

回首過去,我們已經(jīng)記不清是何時(shí)遇見的第一個(gè)屬于我們中國的連鎖品牌,但可以肯定的是隨著歲月的遷移身邊的本土的連鎖品牌越來越多了,所覆蓋的領(lǐng)域也是越來越廣,幾乎囊括了我們生活的方方面面,發(fā)展速度之快令人吃驚。

而對于連鎖江湖來說,這僅僅是剛剛開始。

連鎖,是塊硬骨頭

其實(shí),大家都清楚,開店本就是件十分復(fù)雜的事情,從選品、選址、選人、管人、用人到貨物的進(jìn)銷存,如果是與飲食相關(guān)的那還要再加上材料后續(xù)的加工與大量的精細(xì)化服務(wù),其中的樁樁件件無不牽扯到眾多細(xì)枝末節(jié)的瑣碎事情,而每件事情之間又有著各種各樣的復(fù)雜關(guān)聯(lián),往往一個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)小差錯(cuò)就會釀成巨大的錯(cuò)誤。

開一家店尚且如此,更何況是把很多家店連鎖在一起。

隨著店鋪的增多,管理幅度的增大和管理區(qū)域的擴(kuò)張,相應(yīng)的復(fù)雜性自然會成幾何級增長。也許你可以管好一家店、幾個(gè)人、幾個(gè)產(chǎn)品,但要是幾十家、幾百家店呢?不一樣的區(qū)域、不一樣的人、不一樣的材料、不一樣的經(jīng)營環(huán)境以及不一樣的地域文化最終所導(dǎo)致的很可能是完全不一樣的門店和經(jīng)營方式。

看似高度一致的同一品牌之下隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn),如同今年以來數(shù)個(gè)知名連鎖品牌接連翻車所帶給我們的深刻教訓(xùn)。

如何讓幾家店、幾十家店、幾百家甚至幾千家店不論在店面、產(chǎn)品、人員、操作等各個(gè)方面都協(xié)同一致,既保持一個(gè)統(tǒng)一的品牌形象,又能讓每一家店都賺到錢,是連鎖江湖永恒的話題。

而更有一些店剛剛開張不久,不具備絲毫實(shí)力就開始做連鎖品牌的春秋大夢,四處招商、大搞連鎖,結(jié)果是要么連而不鎖,要么鎖而不連,最終落得個(gè)連得越多死得越快的下場。

連鎖,從來都是硬骨頭。

廝殺,漸近高潮

從上世紀(jì)九十年代初到今天,雖然國內(nèi)連鎖品牌已經(jīng)發(fā)展多年,初具規(guī)模,尤其是餐飲連鎖品牌,有的甚至已經(jīng)登陸各大證券市場,但總體來說目前的連鎖市場依然比較混亂,大家對于連鎖的認(rèn)知仍處于起步階段。

對于近幾年的市場形勢,有投資人指出,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,各個(gè)領(lǐng)域的連鎖品牌從初露崢嶸到百花齊放,再到刀兵相見,而現(xiàn)在已經(jīng)到了連鎖品牌爭奪市場份額的高峰期,隨著一部分管理混亂、連鎖能力欠缺的連鎖品牌在競爭中逐漸敗退,甚至銷聲匿跡,一些底子好、能力強(qiáng)的優(yōu)秀連鎖品牌則會抓住這一機(jī)會快速成長起來。

記得當(dāng)年的真功夫正是憑借著擴(kuò)大直營店面的份額,牢牢掌控“統(tǒng)一管理”“統(tǒng)一決策”的戰(zhàn)略優(yōu)勢,從而大大提升了運(yùn)營效率,獲得了巨大的規(guī)模和品牌效益,更是在業(yè)內(nèi)展頭露腳,屢創(chuàng)佳績。而對于今天的連鎖品牌來說,當(dāng)年真功夫的“雙統(tǒng)一”的頂層策略顯然已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,所有過去曾經(jīng)適用的理念和模式如今都需要下沉,下沉到門店日常經(jīng)營的每一個(gè)細(xì)節(jié),下沉到每一名店員的每一步操作,下沉到最接地氣的地方。

而在資本理念的加持之下,連鎖品牌之間的廝殺已經(jīng)深入到每一家門店日常經(jīng)營的每一個(gè)毛孔。

事無巨細(xì),且事事揪心。

武功,源自實(shí)戰(zhàn)

十年前,國內(nèi)連鎖江湖已初具規(guī)模的時(shí)候,一個(gè)信奉“活在當(dāng)下”的年輕人突然闖了進(jìn)來。

其實(shí)與江湖中的前輩相比,他不會武功,他就是文章開頭那個(gè)斗膽給連鎖江湖指點(diǎn)江山的人。

聰明的是作為年輕后輩的他并沒有與江湖中的前輩為敵,而是另辟蹊徑努力把各個(gè)連鎖品牌變成他的朋友。

為此,他設(shè)立了自己的門派——睿博數(shù)據(jù)。

而這次創(chuàng)業(yè)的種子早已在他之前的一次創(chuàng)業(yè)過程中悄悄埋下。

“2008年,服務(wù)中國煙草的過程中我們發(fā)現(xiàn)按照傳統(tǒng)的方式,連鎖品牌規(guī)模越大,品牌旗下門店數(shù)量越多,分布越散,對品牌方來說門店的維護(hù)難度和整體的管理成本也就越高。”陶承睿后來回憶說,“門店管理是一件特別麻煩的事情,費(fèi)人、費(fèi)時(shí)、費(fèi)力,而且還難得做好,所以為了簡化品牌方的管理流程,提高管理效率,就專門組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)做門店管理運(yùn)營軟件的開發(fā)?！?/span>

雖然當(dāng)初由于各種原因,這款軟件最終沒有得到很好的應(yīng)用和推廣。但在陶承睿心中,他已非常確信這是一個(gè)很有前途的方向。

而這款軟件正是后來睿博數(shù)據(jù)的第一款產(chǎn)品“甩手掌柜”的前身。甩手掌柜在2011年就采用SAAS模式來為連鎖餐飲企業(yè)提供門店進(jìn)銷存管理系統(tǒng),在當(dāng)年,革新性的采用SAAS模式+移動網(wǎng)絡(luò)+軟硬件一體的設(shè)計(jì),幫助連鎖企業(yè)降低70%的首次投入,急速部署掀起了行業(yè)的波動,并被多數(shù)頭部品牌看到,相繼成為絕味鴨脖、蜜雪冰城、張亮麻辣燙、N多壽司等連鎖餐飲界的數(shù)字化合作伙伴。

到了2015年左右,經(jīng)過在連鎖品牌數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域多年研究,陶承睿發(fā)現(xiàn)連鎖品牌旗下的每家門店的規(guī)模和覆蓋半徑是十分有限的,潛在客戶群也非常固定,從而使得復(fù)購率成為了影響門店?duì)I收的關(guān)鍵因素。而市場上常見的各種營銷推廣的本質(zhì)上只是一個(gè)消費(fèi)者與門店之間的鏈接觸發(fā)機(jī)制而已,真正起作用的則是消費(fèi)者對于門店產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度,而這一滿意度全部包含在門店所提供的產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中。

更為重要的是,此時(shí)的陶承睿已經(jīng)深切地預(yù)感到以傳統(tǒng)思路和方式經(jīng)營的連鎖品牌紅利很快就要結(jié)束,隨著市場的逐步成熟、消費(fèi)者認(rèn)知水平的提升以及數(shù)據(jù)時(shí)代的步步逼近,他認(rèn)為當(dāng)時(shí)市面上的連鎖品牌的品牌力普遍不足,基本上都需要大幅提高和加強(qiáng),否則很快就會被時(shí)代淘汰。連鎖品牌已經(jīng)在悄無聲息中逐漸進(jìn)入到精益化運(yùn)營的階段。

最終在2016年底,結(jié)合“甩手掌柜”的開發(fā)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過團(tuán)隊(duì)的反復(fù)試錯(cuò)和打磨,睿博數(shù)據(jù)從連鎖品牌門店運(yùn)營和品牌建設(shè)的實(shí)際訴求出發(fā),研發(fā)出了一套獨(dú)特的運(yùn)營理念和簡單、高效的運(yùn)營工具——“慧運(yùn)營”。使得睿博數(shù)據(jù)可以用數(shù)據(jù)化運(yùn)營幫助連鎖品牌在激烈的競爭中抓住客戶、獲取商業(yè)價(jià)值和江湖地位。也就是在這個(gè)時(shí)候睿博數(shù)據(jù)的“慧運(yùn)營”獲得了它的種子客戶——絕味鴨脖。

“實(shí)體零售行業(yè)大多忽略了數(shù)據(jù)的重要性,店家通常依過往的經(jīng)驗(yàn)作判斷,他們對于如何經(jīng)營好一家店鋪,沒有系統(tǒng)化的概念,而對于品牌旗下的大量連鎖門店來說則更是一頭霧水?！碧粘蓄ＵJ(rèn)為很多連鎖品牌運(yùn)營滯緩的核心問題在于品牌不能把各個(gè)門店日常運(yùn)營中的各項(xiàng)操作與行為數(shù)據(jù)化,進(jìn)而轉(zhuǎn)化成未來品牌決策與改善的依據(jù),說到底就是沒有把眼前的具體細(xì)節(jié)掌握和吃透并指導(dǎo)決策,沒有做到“活在當(dāng)下”。

在陶承睿的眼中,一個(gè)連鎖品牌想要科學(xué)決策并高效實(shí)施,就需要在發(fā)展過程中不斷優(yōu)化三大基礎(chǔ)模型,即“消費(fèi)者畫像模型”、“加盟商(店長畫像)模型”和“單店盈利模型”。

“一個(gè)優(yōu)秀的連鎖品牌,實(shí)際就是在不斷復(fù)制自己優(yōu)秀的單店模型?！彼f,“一個(gè)連鎖品牌在發(fā)展過程中,應(yīng)該在不同的階段持續(xù)優(yōu)化這三大模型。而在100-300家門店規(guī)模發(fā)展的過程中,這三個(gè)畫像模型如果能夠做到相對精準(zhǔn),品牌就能快速跨越千店規(guī)模走向萬店規(guī)模,反之則舉步維艱?！?/span>

陶承睿在長期實(shí)戰(zhàn)中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如今已經(jīng)成為各大連鎖品牌發(fā)展道路上不可或缺的參照標(biāo)準(zhǔn)。

前行,唯有堅(jiān)韌

74年的陶承睿是湖南人,清瘦的臉上常常掛滿思緒,話語間略帶鄉(xiāng)音,骨子里藏著倔勁兒。

他坦言:“創(chuàng)業(yè)很累,但既然開始了就不能輕易停下?！闭菐е@份執(zhí)念,在創(chuàng)業(yè)的征程上,義無反顧,從未輕言放棄,活好每一個(gè)“當(dāng)下”。

地上可以沒有路,但一定會有荊棘。

這些年為了不被“干掉”,陶承睿的腳上已經(jīng)布滿了傷疤,撇開產(chǎn)品,光是融資他就吃盡了苦頭。回首過去,他感慨萬千。

僅僅一年多時(shí)間,創(chuàng)業(yè)伊始由團(tuán)隊(duì)自主投入的1000萬資金在產(chǎn)品研發(fā)的過程中很快花光。

2013年,公司市場拓展需要資金,陶承睿決定開始融資。

“當(dāng)時(shí),某互聯(lián)網(wǎng)公司非常看好我們的項(xiàng)目,投融資事宜基本已經(jīng)談妥了,誰料想一個(gè)月后這家互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部出了特殊狀況,了無音訊,然后這事兒就黃了?！碧粘蓄Υ烁锌H深,“我們很被動,當(dāng)時(shí)不懂融資,沒有談其他融資機(jī)構(gòu),浪費(fèi)了關(guān)鍵的時(shí)間?！?/span>

慶幸的是,他很快從政府和銀行拿到了幾百萬貸款,蘇州園區(qū)經(jīng)信委也提供了100萬的投資支持。

然而這點(diǎn)錢只夠救急,根本撐不起后期大量的資金需求。

2014年5月,公司徹底陷入了無米下鍋的窘境,連員工的薪水都發(fā)不出來。無奈之下,陶承睿冒險(xiǎn)借了一百多萬高利貸。

為了不影響團(tuán)隊(duì)的士氣,他一人肩負(fù)所有責(zé)任!

直到2014年年底拿到了上海的一家投資公司2000萬的投資之后,睿博數(shù)據(jù)才得以起死回生,陶承睿的創(chuàng)業(yè)之路才有了轉(zhuǎn)機(jī)。

一路走來,陶承睿早已練就了一雙鐵腳板。他始終認(rèn)為認(rèn)準(zhǔn)了方向之后,堅(jiān)持就是成功的關(guān)鍵。

披荊斬棘一路走來,陶承睿已今非昔比,不再是那個(gè)勢單力孤的獨(dú)行俠,不但有了追隨自己的一眾高手,還有了在江湖上獨(dú)樹一幟的地位。如今在廝殺正酣的連鎖江湖,尤其是他已占據(jù)半壁江山的中小餐飲連鎖品牌當(dāng)中,沒有幾個(gè)不知道陶承睿和他的睿博數(shù)據(jù)。

每次聊起往事,除了感慨,陶承?？偸钦f,我是個(gè)“活在當(dāng)下”的人,沒有那么多遠(yuǎn)見,能走到今天全靠身邊的一幫兄弟和幾位好友,一切都離不開他們的支持和參謀,自己只不過是走在前面趟趟路而已。

(全文完)