文章經《建約車評》授權發表   作者：余建約

8月18日，無人駕駛創業公司新石器宣布完成數億元B輪融資，該輪融資由中金資本旗下基金和軟銀亞洲聯合領投，云啟資本、耀途資本等老股東跟投。

與此同時，該公司也宣布了商業模式的重心從原先的末端無人配送向移動新零售轉移。

作為國內最早做末端無人配送的創業公司，新石器為何要切換商業模式？移動新零售又是一個怎樣的賽道，是否會遭受到美團、京東等外賣、電商巨頭的攻擊？

就這些問題，《建約車評》與新石器創始人兼CEO余恩源及其團隊做了深入的交流，試圖能夠給出一些答案。

一

在2021年7月，上海張江、北京亦莊工業園區的一些白領，經常會遇到一些可愛的朋友——新石器無人車。

對于這些寫字樓和工業園區的白領而言，這些新石器無人車將會為他們提供的“凍品”和“鮮食”的移動零售服務。

按照余恩源的計劃，在早上，便利無人車將會自動“醒來”，然后自己“發車開往”與該公司達成合作的早餐品牌站點，商家的運營人員通過掃碼打開便利無人車的貨柜，將早餐放進貨柜，無人車開往下一個點。

早上7點左右，無人車自行“抵達”寫字樓和工業園人流稠密的“要津”，為白領們提供餐飲零售服務。

對于白領們而言，使用無人車零售的體驗相當便捷，只需要拿出手機掃碼，選購喜愛的餐食，打開柜門拿走即可。

10點左右，新石器無人車會自己“啟程”趕赴午餐取貨點，“拿到”午餐之后再度返回“指定的”地點，為那些喜愛它的白領們提供午餐服務。

在下午，這些無人車還會提供冰激凌、奶茶、鮮果等服務，余恩源透露，他們正在試圖與咖啡品牌合作，為園區的白領們提供“即時”的現磨咖啡服務。

據新石器的COO胡宇沸透露，包括肯德基、必勝客、老鄉雞、谷田稻香、鐘薛高等上百家餐飲零售品牌，都已經與新石器達成了零售的合作。

截至目前，新石器在亦莊的移動零售車隊已超過120輛，上海張江的無人車隊規模超過了100輛，并全線跑通了運營流程。

以亦莊的宏達工業園為例，胡宇沸透露，在一個月之內，這個1000多人的工業園區，90%以上的人成為了新石器的注冊用戶。

他們和外賣做了一個對比，在這個園區之中，無人車移動零售用戶的滲透率，已經追趕上了運營多年的外賣業務。

胡宇沸認為，在這么短的時間之內，能夠迅速把用戶滲透率做上去，最關鍵的原因是無人車本身就是一個非常醒目的移動零售實體，本身具備線下流量入口的屬性。

在用戶活躍度方面，這個人員超過1000人的園區，平均每天會有200人貢獻230單的消費，意味著日訂單量和注冊用戶數之比超過了20%。

相對而言，打車的日訂單量和注冊用戶總量的比率大概為5%，外賣的數據大概為10%。

根據胡宇沸提供的數據，目前單車的日均零售額已經達到2000元，奠定了便利無人車的基礎商業模式。

對于新石器而言，他們可以多個角度提升移動零售的營業額，包括：

1.擴大售賣的品類。從目前的餐飲、鮮食，到便利產品、社區生鮮等新品類。

2.擴大售賣的區域。從目前的工業園區、寫字樓，到地鐵出入口、居民區。

3.擴大單車配送頻次。從當前的一日三配到未來的一日五配，甚至更多。

余恩源認為，移動新零售將會成為繼實體商貿、電商、外賣之后的新的零售業態。實體商超吃的是商業地產紅利，市場規模約為1萬億元；電商吃的是互聯網流量紅利，市場規模約為12萬億元；外賣吃的是LBS的流量紅利，市場規模約為7000億元；移動新零售可以主動接近用戶的消費場景，吃到“即時流量”紅利，他認為可以滲透餐飲、社區生鮮、便利店市場20%的份額，市場規模約1.2萬億元。

鑒于此，余恩源提出了雄心勃勃的擴展計劃：

1.在區域覆蓋上，在2021年，他們計劃在北京、上海、廣州、深圳、成都、廈門、青島、陽泉、鹽城、杭州、長沙等城市獲得路權，覆蓋人口數量為1.3億人；2022年，他們計劃新增西安、武漢、蘇州等20個城市的路權，覆蓋人口數量為2億人；2025年，獲取全國大部分城市及縣域路權，海外拓展20個國家，覆蓋人口數量為8億人。

在北京，余恩源希望在2022年Q1，投放無人車的規模達到1000輛，2022年全年達到3000輛；在上海，他希望2022年Q1投放無人車規模達到1000臺，2022年全年達到2000臺。

2.在無人車降本方面，該公司目前投放的無人車的單車成本在2023年將降低35%；到2025年，將單車成本再降30%。

二

2016年，物流行業的創業老兵余恩源，開始將目光投向了無人駕駛技術。

在此之前，他是智能快遞柜產品模式的提出者并擁有該產品的發明專利，是速遞易和蜂巢智能快遞柜的技術原型提供者。

余恩源研發的物流移動智能終端產品，在快遞垂直應用市場的市占率達到60%。

在做了大量的硬件產品之后，余恩源意識到，要想大幅提升物流效率，無人駕駛幾乎成了唯一的選擇。

2016年，余恩源開始在公司內部孵化無人駕駛項目。

石家莊老鄉李想是促使余恩源all in無人駕駛配送賽道的“關鍵先生”——他告訴余恩源，在快遞終端和無人駕駛技術之間，他必須要做一個選擇，否則，可能兩個都做不好。

余恩源選擇了無人駕駛。

2018年2月，新石器慧通（北京）科技有限公司成立，這是中國第一家all in無人駕駛配送的初創企業，李想的車和家成為這家公司的基石投資人。

2018年7月3日，李想在自己的微博上轉發了新石器的一條帖子，并配發了一段充滿感情色彩的評論：“灰袍巫師SEV走了，變身白袍巫師回歸。”

次日，基于理想汽車SEV底盤的新石器無人駕駛末端物流小車亮相百度開發者大會。

余恩源和他的新石器，是中國最早的末端無人配送的探索者，但他最終選擇了將商業模式的重心轉向了移動新零售。

從無人駕駛配送到移動新零售，余恩源走了3年時間。

新石器無人車的初代版本即采用了模塊化設計，可以快速更換無人車的貨箱以滿足不同場景的需求。

在過去的3年，新石器幾乎嘗試了無人駕駛配送領域所有的模式：送快遞、送生鮮、送餐、送其他的一切可送的東西，做過安防巡邏，銷售無人駕駛配送小車。

該公司在經過了一系列場景摸索的實驗，慢慢地，他們得出一個結論：想要保持優勢，必須能夠摸索出一個自己獨立的場景，這個獨立場景的用戶有獨立的需求。

“無人車零售”場景的實驗給了他們驚喜。

余恩源回憶，2018年國慶期間，新石器在雄安新區投放了一輛無人車售賣紀念幣，單日銷售額達7000多元，“這個數據當時把我們驚呆了，而且后來重復了很多次，時不時地會跳出來單日五六千元銷售額。”

移動零售場景逐漸進入到了余恩源的藍圖之中。

隨后，新石器將零售內容拓展到常規的便利店商品上，又將無人車零售復制到公園、景區里，并屢屢收獲爆款銷售案例。

在2019年，余恩源決定，將新石器的商業模式的重心從末端無人配送轉移到無人移動零售上來。

末端無人配送和Robotaxi非常像，你需要跑通所有的場景之后，商業化運營才有可能真正意義上的規模化落地，在此之前，只能是“試運營”。

移動新零售與末端無人配送相比，最大的區別在于：

無人駕駛配送所有的商業價值體現在配送環節，考驗的主要是無人駕駛技術；而無人移動零售，價值的創造體現在三個環節，即部分替代了路上的配送小哥，又替代了終端門店的銷售人員，還大大降低了門店的硬件投入及一旦投入失敗，無法通過轉移位置減少損失。

如果只做無人駕駛配送，意味著無人駕駛小車需要搞定絕大多數的路線和場景；如果是用于無人移動零售，只需要搞定零售所需的、特定路線的場景即可。

如果只做無人駕駛配送，這個商業模式，在L4級自動駕駛技術真正ready之前，基本上不可能產生正向意義的商業價值；如果是做無人移動零售，除了配送環節難度降低之外，在零售環節將會產生切實的商業價值。

對于余恩源而言，新石器作為一家初創企業，沒有辦法像美團、阿里、京東那樣，在一個技術創新項目上傾瀉天量資金，并承受長期的虧損，盡快實現商業化落地是唯一的選擇。

鑒于此，新石器不得不再向前邁出關鍵一步，進入到移動零售賽道，自己掌握運營場景。

2020年3月11日，理想汽車再度領投新石器A+輪超2億元的融資，支持了余恩源的選擇。

當然了，作為一家初創公司，新石器進入這個新的場景，它的機會到底來自于哪里？與原先的零售有何區別？

三

在余恩源看來，移動新零售是整個零售商業場景中新的新模式，如果外賣被定義為“到家場景”，店銷被定義為“到店場景”的話，無人移動零售則可以被定義為“到車場景”。

“到車場景”，本質上是移動零售，是在無人駕駛和數字化武裝下“復興”了記憶中的走街串巷的貨郎的場景。

在那個零售和物流不發達的時代，對于農村的孩子們而言，每當貨郎的撥浪鼓響起的時候，是一天之中最高興的時候，貨郎的那兩個貨筐，對于孩子們而言就是他們的“百寶箱”。

交通、物流和配送的發達，便利店、雜貨店的崛起，使得貨郎這樣的人力配送服務成為了遙遠的絕響。

零售的業態，主要和兩個東西息息相關：一個是服務的半徑，一個是售賣的品類。背后的競爭點是便利、價格和優質體驗。

通常情況下，服務半徑越小，則銷售的品類越少，購買的頻次越高，一次性采購的量不會那么大，“鮮食”的比例會越高。

百貨、大型商超，相對而言，需要更大的面積，距離會離家更遠一些，“量販”和促銷會來得激烈一些。更適合一大家子的一次性大規模采購。

當然了，家庭戶均人口數量的持續下降，對于大規模采購而言是一個糟糕的消息。

電商、外賣的崛起，對時效性要求不高的、可存儲性好的品類的銷售帶來了巨大的沖擊，使得大型百貨和商超的運營日漸艱難。

對時效性要求不高的，在假日里發生的一次性報復性采購的場景，正在被網購所侵蝕。

但是，便利店依然欣欣向榮。

電商的到貨周期大概是1天到1周，外賣的到貨周期大概是40分鐘左右。

便利店，在一些需要在15分鐘左右完成采購的場景，相對于外賣就會更有競爭力。另外，一些小型的物品采購、不值得支付配送費的場景，便利店也更具競爭優勢。

在無人駕駛技術加持之下的移動新零售，相對于便利店而言是更加便利的選擇。

對于白領們而言，通過移動新零售，基本上可以在5分鐘左右解決買賣的問題。

這就會帶來很多區別于便利店和外賣的消費場景。

其中一個非常典型的場景就是早餐場景。

盡管外賣一直希望能夠切入早餐場景，但由于早上時間白領們的時間非常緊張，且早高峰“寫字樓”的電梯非常擁擠，使得下一單外賣，在40分鐘左右拿到餐這樣事情變得操作性很差。

這給了新石器便利無人車以用武之地。

在早上8：50，白領們在園區入口、地鐵口、寫字樓人口等地方，花上1分鐘隨手掃走一份早餐，再一路飛奔沖上電梯是非常自然的應用場景。

在中午，相對于到店餐飲，新石器無人車免去了奔波之苦，且不用擔心到店之后因為用餐高峰而等位的困擾。相對于外賣服務，無人車的餐食服務只需要5分鐘時間，就可以吃上午飯，便利性和確定性都很強，適合因為擁擠的商務安排錯過了叫外賣而饑腸轆轆的白領人士。

胡宇沸透露，在中午時段，便當無人車零售備受歡迎的爆品。

此外，余恩源指出，凍品是一個天然適合移動零售的品類。

設想一下，炎炎夏天，徒步10分鐘去便利店購買一袋雪糕，然后再冒著酷暑步行拎回公司，同事們拿到的雪糕，有可能是軟塌塌的。

如果能夠在公司的樓下購買“凍品”，無疑是一個更好的體驗。

所有對溫度敏感的產品，便利無人車的售賣都具備更好的競爭力。

對于新石器而言，無人車的底盤和貨柜是兩個不同的模塊。

專門設計的貨柜，在電的加持下，相對于外賣小哥的電動車背后的“百寶箱”，有著更好的保溫和保鮮效果。

從余恩源的角度而言，移動新零售顯然是一個新的零售場景。

零售也不會是無人車商業的唯一場景。

比如，MONET在日本嘗試的移動醫療服務，針對社區的體檢、急救等服務，相對而言，對社區百姓而言，有著巨大的現實意義。

這些服務是外賣業務無法覆蓋的，又可將服務型公司的服務網點能夠更好地接近需求方，又機動靈活，不僅在地點上是機動靈活的，因為廂體和底盤是標準化和可分離的而在服務功能上變得更加靈活。

智能移動商用空間，本質上是城市的移動商業地產。

當然了，做完移動零售之后，反切移動配送也是順理成章之事。

四

作為一家初創企業，新石器在移動新零售賽道無疑會面臨著阿里、美團、京東等巨頭競爭的問題。

余恩源認為，阿里、京東的無人車主要服務電商場景；美團的無人車主要也只會服務于外賣場景；而新石器無人車是搭建一個平臺，落地到新零售這個場景下，從而打造一個新型的即時履約網絡，享受即時流量帶來的萬億級的市場。

在零售這個賽道，由于技術的迭代，業態在更迭，頭部玩家也在更迭，從西爾斯到沃爾瑪，沃爾瑪之后又有7-11，然后是電商的崛起，阿里做大之后還有京東和拼多多，電商之后又有了外賣……

在零售行業，創新者的窘境一再地上演。

相對于光盤行業，零售行業的業態與供應鏈的耦合更加緊密，百貨和商超及便利店的供應鏈是截然不同，電商和外賣的供應鏈也是截然不同的，哪怕電商之中的拼多多和淘寶，也會有著截然不同的供應鏈體系。

比如，拼多多主要是白牌供應商，但淘寶的店鋪們哪怕再小都有一個成就自有品牌的夢想；比如，連鎖便利店對上游有著巨大的控制力，而百貨則會與品牌供應商合作。

同時，不同的渠道，對應著不同的需求，也需要有不同的商品品類、不同的備貨策略、不同的價格和截然不同的運營方式。

一種新的零售業態的出現，首先會是一個“新物種”，且會對舊的業態以及所對應的供應鏈體系帶來強大的沖擊。

驅動零售業態發生變化的核心動因，除了人口經濟學之外，還包括在技術驅動之下的社會基礎設施的變化。

沃爾瑪的興起，無疑要感謝交通和汽車產業的發展。電商和外賣的興起，則需要依賴網絡基礎設施的發展。

無人駕駛技術，智能電動車產業的迅猛發展，是移動新零售，或者說智能移動商業空間能夠發展的核心驅動力。

對于余恩源而言，新石器不能指望靠競爭對手的失誤獲得成功，他需要將未來抓在自己的手中。

移動新零售市場的競爭，幾個最核心的因素是：

1.路權。用于零售的移動無人車，是城市基礎設施的一部分，就像出租車的共享自行車一樣，政府將會給每一輛無人駕駛“運營車輛”頒布牌照。

這一個環節基本上可以在初期消滅壟斷，也使得新行者可以更多的享受“新發優勢”。

更多的后來者進入也可以更快地教育市場。

2021年5月26日，北京頒發了國內第一批無人駕駛配送車的公共道路出行許可編碼，新石器獲得了NX0001的編碼。

2.創新能力。

因為一個新的業態，需求、供給、消費場景都處于探索之中，這對于一個初創公司而言，會有更大的優勢。

比如，前述所說的要開發新的零售品類，如烘焙、生鮮等，都需要新的廂體。

3.運營效率。

任何一種零售業態，最終都需要PK運營效率，效率高的企業將會勝出。

針對第二點和第三點，余恩源認為新石器最大的優勢是在于：掌握載具制造、無人駕駛技術和運營場景全體系的能力。

截至目前，在全球范圍內，同時掌握上述三項能力的企業并不多，絕大多數企業都只掌握了其中的一種能力。

比如，有一些企業專供無人駕駛配送底盤的打造。

這類企業的問題在于，在設計載具的時候，他們與需求是天然割裂的，他們并不知道哪一個客戶提出的需求是靠譜的，哪一個場景在未來能夠得以大規模的復制。

如果最核心的輸入端的需求無法確保靠譜，亦無法保證輸出端的效率。

無人駕駛配送的技術團隊挑戰會更大，如果需求和制造都不可控，會遇到兩大挑戰：

一個挑戰是不掌控場景，實際上很難獲得技術迭代所需要的規模化數據輸入；另外一個挑戰是，不掌控制造無法整合供應鏈，會使得無人駕駛系統軟硬件的成本會變得非常高。

在余恩源看來，掌握場景是最關鍵的，他需要掌握商業模式的閉環，掌握場景意味著掌握需求、數據和規模所帶來的供應鏈。

此外，新石器掌握了運營必備的整個體系的能力，包括載具的制造和無人駕駛技術。

他舉了一個例子，由于新石器擁有全球第一個標準化的無人駕駛小車超級工廠，意味著他在運營上的任何需求，都可以在載具設計端第一時間得到滿足。

由于自己掌控制造和產能，不僅在載具的定制方面可以大幅提升運營效率，一旦在競爭打響的時候，他們將可以擁有更加快速的擴張能力。

對于余恩源而言，無人駕駛技術的競爭，最終將會取決于規模和數據，自己掌控場景并高速地推進商業化落地，是發展無人駕駛技術的重中之重。

載具的設計和制造能力，無人駕駛的軟硬件系統和場景運營能力，每一個領域都需要積累且需要時間形成協同效應，這是真正意義上的“鐵人三項”，也是余恩源進入移動新零售戰場的底氣所在。

余恩源總結其移動新零售的競爭策略，包括以下幾點：

1.以此前積累的技術產品優勢，所獲得的先發優勢，尤其是路權上的先發優勢。

2.基于路權建立的運營網絡，并獲得規模優勢。

3.規模優勢帶來的數據優勢進而提升技術，并降低無人車成本，可發過來促進獲得路權和擴大規模。

尾聲

對于任何一家做無人車研發的公司，進行商業化落地和擴大運營規模，無疑是此刻的當務之急。

從這個角度而言，新石器選擇將商業模式從末端無人配送轉向移動新零售是一個極為明智的選擇。

無人駕駛技術之中，正在從demo向商業化落地高速過渡，任何一家沒有找到自己的場景，自己的商業模式的公司都會非常危險。