中國改革開放40年來，商業(yè)社會的動態(tài)和復雜程度絕無僅有，近年互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)等科技大潮發(fā)展迅猛，更是帶來一系列新的產(chǎn)業(yè)模式與結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)變革進行時，企業(yè)更需要洞悉產(chǎn)品市場、資源市場和股權(quán)市場的聯(lián)動、制定戰(zhàn)略、有序應變甚至主動求變。

近日，清華大學經(jīng)管學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授、戰(zhàn)略節(jié)奏理論開創(chuàng)者朱恒源來到云啟大咖論，帶領大家在動態(tài)復雜的商業(yè)世界把握戰(zhàn)略節(jié)奏，“在產(chǎn)業(yè)大變局中重新思考戰(zhàn)略”。

本文為朱恒源老師的分享干貨，助你在前所未有的產(chǎn)業(yè)浪潮中，聽清時代脈搏，穩(wěn)住自身節(jié)奏。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境是動態(tài)的 戰(zhàn)略也應是變化的

首先要厘清企業(yè)的戰(zhàn)略決策和變化之間的關(guān)系。例如，將核心競爭力作為一種戰(zhàn)略。

當企業(yè)身處一個相對平穩(wěn)的產(chǎn)業(yè)態(tài)勢中，核心競爭力可能來自于兩方面：一、來自自身成熟的能力；二、來自能與對手競爭的能力。

但事實上，很多領域現(xiàn)在都處于一個動態(tài)的環(huán)境中，所謂的核心競爭力也在動態(tài)變化著，因此無論對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是成熟的公司，這兩種假設都不成立。

根據(jù)小阿爾弗雷·錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中的定義：戰(zhàn)略是確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取的必需的行動序列和資源。長期是目標，短期則是現(xiàn)在要做的資源配制，以及從現(xiàn)在起能做的，隨時間展開的一系列行動。

朱恒源表示，在大多數(shù)情況下，所謂的長期目標，一定是跟短期目標不一致的，有時甚至相反。企業(yè)需要將短期的KPI放在長期目標的框架之下，不斷調(diào)整、推動短期的成果，為企業(yè)長期的未來作好積累。

因此，企業(yè)應該通過戰(zhàn)略行為，去推動那些對于實現(xiàn)企業(yè)長期目標有用的變化，即“有效的應對變化是組織戰(zhàn)略管理中的其中應有之意”。

而所謂應對，不僅是被動的，有時候也應是主動的，在現(xiàn)在所謂產(chǎn)業(yè)的大變局中，讓環(huán)境朝企業(yè)所需的方向發(fā)生變化。這就是當下企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的一個基本特點。

標定認知變化的“錨” 看清行業(yè)發(fā)展的漸變、突變、劇變

企業(yè)可以通過兩條“S曲線”來標定變化的發(fā)生，即認知變化的“錨”。

第一條曲線，標定“漸變”到“突變”

每一個行業(yè)都可以基于需求端的變化，繪制一條“S曲線”，即市場發(fā)展的快慢不是勻速的，而是S型的擴散曲線。隨著行業(yè)的增長，市場將會逐漸形成4個發(fā)展階段：

1、小眾市場：用戶為發(fā)燒友，規(guī)模小且零散，成長速度慢，需求差異性高；

2、大眾市場：用戶為大眾，規(guī)模大，高速成長，需求差異性低；

3、分眾市場：用戶為挑剔客，規(guī)模大，增速平穩(wěn)，需求差異性高；

4、雜合市場：用戶高度碎片化，規(guī)模趨于穩(wěn)定，成長速度低，需求差異性極高。

當行業(yè)處在同一個市場發(fā)展階段中時，其變化是量變，可稱其為“漸變”。

而在每個階段進入下一個階段時，其市場特點必然有兩個維度是不同的，這時即可標定市場已發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，即“突變”。

4個發(fā)展階段，市場從“漸變”到“突變”

第二條曲線，標定“突變”到“劇變”

而當?shù)谝粭l“S曲線”趨于尾聲，市場進入“雜合市場”，市場需求碎片化、定制化成本越來越高，所有的創(chuàng)新者都在市場中試圖突圍。此時，市場中就可能會有創(chuàng)業(yè)者重啟一條新的需求“S曲線”。

新曲線的誕生意味著對行業(yè)的重構(gòu)，市場需求不再是“突變”，而是發(fā)生了“劇變”。

“劇變”的發(fā)生，將重啟一條新的“S曲線”

朱恒源表示，在發(fā)生“劇變”時，需要特別小心，因為“劇變”有時是在“漸變”中孕育的，一個不起眼的新產(chǎn)品，人們總是在糾結(jié)它會是第一條S曲線中為滿足一個細分市場的產(chǎn)品，還是重啟了一條S曲線，也許可能會催生完全不同的未來走向。

例如，在2007年，功能手機進入雜合市場狀態(tài)。蘋果推出iPhone，在當時被很多人認為只是在擁擠的功能手機產(chǎn)品空間中推出了一個差異化的新產(chǎn)品。但實際上，iPhone用“智能機”開拓了一個新的產(chǎn)品空間。與其它廠商定義“手機功能化”不同，iPhone并非是對手機通信功能的有益補充，而是將通信功能看作是這款“智能數(shù)據(jù)終端”的一個功能，最終從場景和用戶價值兩個角度開啟了新的需求領域，創(chuàng)造了新的市場。

通過這兩條曲線，企業(yè)即可在行業(yè)的變化中，標定“漸變”“突變”“劇變”三種變化的“錨”，助力做好經(jīng)營決策。

用PRE-M模型推演變化傳導 尋找價值鏈上的“結(jié)構(gòu)洞”

市場需求的變化，會引發(fā)一系列傳導過程，影響行業(yè)的方方面面。而分析這種傳導，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)其價值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”，極大地助力企業(yè)發(fā)展。

PRE -M模型，即是推演這種變化傳導的工具。

PRE-M模型可推演價值鏈上的“結(jié)構(gòu)洞”

市場需求的變化，影響著企業(yè)經(jīng)營的各個方面。在戰(zhàn)略節(jié)奏理論中，企業(yè)經(jīng)營被分為三個市場：

通過產(chǎn)品市場經(jīng)營客戶，取得收入；

在資源市場中獲得資源，贏得能力；

在股權(quán)市場中，一方面通過股權(quán)關(guān)系布局資源市場中的能力；另一方面是通過布局結(jié)構(gòu)洞資產(chǎn)獲得公允價值變化帶來的收益。

朱恒源指出，近十年，股權(quán)市場的經(jīng)營已成為企業(yè)家的日常功課。很多時候，股東不僅有資金屬性，還有資源屬性，比如騰訊就是帶有資源屬性的股東。這使得企業(yè)的戰(zhàn)略決策不能只關(guān)注產(chǎn)品市場，而應該同時經(jīng)營產(chǎn)品、資源、股權(quán)市場。

在PRE-M模型中，企業(yè)首先可通過“S曲線”，標定出市場需求的結(jié)構(gòu)性變化，這種變化必然反映到資源市場，但由于需求的變化是即時的，而產(chǎn)業(yè)價值鏈的供給是黏滯的，使得產(chǎn)業(yè)價值鏈中出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變化與之相適應，即產(chǎn)業(yè)價值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”環(huán)節(jié)。

當“結(jié)構(gòu)洞”產(chǎn)生時，就會有人來填補這個“結(jié)構(gòu)洞”，股權(quán)市場上富含“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)的價格就會發(fā)生變化，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的機會。

具體到現(xiàn)實行業(yè)中，需求的結(jié)構(gòu)性變化如何傳導到資源市場的產(chǎn)業(yè)價值鏈上呢？

仍以手機行業(yè)為例。

中國的智能手機市場從2009年至2019年的10年間，經(jīng)歷了“S曲線”的過程。其中，2014年至2016年，整體上處于“分眾市場”階段，市場增長平緩。但其中的企業(yè)仍在尋求突破，特別是在競爭中處于第二梯隊的企業(yè)推出了“雙攝”手機，經(jīng)過2年的發(fā)展逐漸被手機廠商接受。甚至到2016年，蘋果也加入到“雙攝”手機，行業(yè)迎來“劇變”，在其后兩年中，“雙攝”手機迅速起飛，成為市場的主流設計。

此時，“攝像模組”成為行業(yè)價值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”，顯現(xiàn)出來。在此階段中，“攝像模組”這一“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)指數(shù)上漲飛快，與同時期的結(jié)構(gòu)件、屏幕這些通用資產(chǎn)、非“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)相比，獲得了超額收益。

朱恒源表示，企業(yè)經(jīng)營特別要關(guān)注“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)的變化。只要通過需求端的S曲線標定漸變、突變和劇變，找到“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)，就能夠找到在股權(quán)市場上對于“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)估值的急劇波動，在應對變化時在心中展開一張知識地圖。

應對變化的戰(zhàn)略管理核心三要點 識變、應變、求變

朱恒源認為，企業(yè)對于變化進行戰(zhàn)略的管理，核心就是三件事。

第一件事是識變。即通過戰(zhàn)略節(jié)奏的理論框架，認知變化；

第二件事是應變。企業(yè)家應能夠在產(chǎn)業(yè)變局中，應對變化、適應變化；

第三件事是求變。創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，是有能力和機會創(chuàng)造偉大的企業(yè)，通過創(chuàng)新，主動制造變化，改變整個行業(yè)。

最后，朱恒源教授為大家分享了其多年商業(yè)觀察的心得和體會。

一、處一隅與謀全局。企業(yè)哪怕只是處在產(chǎn)業(yè)的某一個價值鏈環(huán)節(jié)，也要從整個產(chǎn)業(yè)鏈著眼；

二、唯求變者才能應變。企業(yè)應參與到變化的過程中，提前布置資源，等待變化發(fā)生，學會與變化為伍；

三、聚焦于用戶需求，而非競爭者行為。企業(yè)要聚焦于用戶的需求。能看到的競爭對手是有限的，以其為參考，競對者可能會到原有的S曲線上走向衰敗，而跟隨的企業(yè)也會走向衰?。?/span>

四、從產(chǎn)品經(jīng)營到價值鏈經(jīng)營。企業(yè)應從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€價值鏈的經(jīng)營，綜合利用產(chǎn)品市場，資源市場和股權(quán)市場多維手段；

五、在變化的時代，戰(zhàn)略是涌現(xiàn)出來的、是迭代出來的，而不太可能如傳統(tǒng)工業(yè)時代穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中被制定出來。企業(yè)在隔段時間就要進行戰(zhàn)略審計，問三個問題：需求市場中將來會發(fā)生什么結(jié)構(gòu)性變化 ？這個結(jié)構(gòu)性變化導致哪里有結(jié)構(gòu)洞？這個結(jié)構(gòu)洞會對企業(yè)帶來哪些影響？

六、在現(xiàn)代商業(yè)世界，企業(yè)需要帶上如戰(zhàn)略節(jié)奏理論這類的知識地圖、登上直升機先要查看整個行業(yè)的變化、再用望遠鏡查看企業(yè)在其中的具體問題。

關(guān)于云啟大咖論 

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