重口難調，但在追求「好吃」這件事兒上，所有人的胃意見統一。

有些餐廳消費者去后不愿再去，是因為覺得不好吃，而這極大概率可能是因為換了廚師。國內四萬億的餐飲市場，連鎖化率還不到15%，而在歐美連鎖化率已超50%。

中餐廳連鎖化過程中最大的痛點是對廚師的依賴，這也倒逼著上游調味品的發展。味道賦予了食物新的意義，它承載著人們對生活的感知與表達。而酸甜苦辣咸五味又在復合調味品中得到了更好的答案。

2013年，在餐飲業扎根十余年的秦波和凡文險敏銳地洞察到了巨大商機。彼時二人正經營著川鍋一號，在火鍋店如火如荼發展的大勢下，他們走向了餐飲后端供應鏈，并在此后幾年投入了全部身家。

復合調味品攪動著味覺市場，也刺激到了資本嗅覺。

回憶起此次投資美鑫食品，金鼎資本創始合伙人劉揚仍不禁感慨：“幾番交談后，我們發現美鑫真的是不一樣，在他們身上聞到了偉大企業的味道。”

金鼎資本創始合伙人劉揚

抓「拐點」

金鼎資本創始合伙人何富昌一直都記得，見過美鑫食品團隊回來后，劉揚對他們說的第一句話，“這個項目你們一定要去看看，投進去，他們和金鼎非常匹配。”

和美鑫創始人秦波見面不到一小時，和另一位創始人凡文險交流不過15分鐘，劉揚第一次和美鑫創始人們的會面很匆忙，但這次交流卻準備已久。

秦波和凡文險建立美鑫食品的初衷，是為了解決川鍋一號火鍋底料、醬料的供應問題。當時復合調味品工廠并不多，作為餐飲后端供應鏈重要的一部分，整體規模、研發水平卻參差不齊，秦波意識到這是一個巨大的機會。

在復合調味品領域，極少有餐飲人出身的企業。餐飲和食品上下游供應鏈本身就隔著一座山，而廚師工藝和如何工業化的食品工藝也是兩件事。

秦波和凡文險花了相當長的時間深入研究，多年的餐飲經驗讓他們對味道更加敏感。2018年，二人投入了十多年來所有積蓄建設5萬平方米的新廠，以數字化驅動整個生產線，將年生產總量拓展至10萬噸。

金鼎資本和美鑫食品的故事也頗為“曲折”。從2019年開始，金鼎資本就在復合調味品行業里“掃蕩”。見了圣恩、川娃子等幾乎所有頭部玩家，也發現了美鑫。但當時他們并不缺錢，金鼎派了兩波團隊進行了多輪“攻擊”，未果。

2020年上半年，整個餐飲處于低谷期，加上前兩年是美鑫固定資產整體投入期，沒有放量。如果單純去看2019年、2020年的報表，并不會覺得這個公司有多大亮點。投資諸如此類的企業，對投資人來講更需要獨到的判斷。

“投資一定要抓住拐點的機會。”在采訪中，劉揚多次提及「拐點」，這也是他和金鼎資本非常重視并擅長之處。再次登門美鑫，金鼎牢牢的抓住了。

美鑫是伴隨整個餐飲連鎖化發展的拐點出現的，同時也卡在了疫情的拐點上。當疫情逐漸恢復，客戶不斷增加，美鑫的整體業績實現了爆發增長，今年一季度相比同年增加了150%。

優秀的消費企業一般都不缺錢，金鼎資本能投進去的關鍵除了深耕產業，善于發現外，更重要是能在適當的時間給被投企業“雪中送炭”。

敢于allin的金鼎資本，一直以「不退出」的眼光去尋找投資機會、尋找賽道、尋找企業。所謂「不退出」，即相信企業有長期的價值增長。

“在企業的拐點處你敢下手，才有可能抓住投資的機會。后面再想進來，只能是做錦上添花的事兒，同時也要以更高的價格進入。”

劉揚直言:“如果你是在共識的階段，即所有人都覺得好，所有機構都去搶，那時是資本的需求大于供給。所以這時價格必然有泡沫，只能靠企業的長期發展，來抹平泡沫。”

押注長坡厚雪

和大多數投toC端復合調味企業的機構不同，金鼎資本投B端也有著自己的考量。

劉揚對觀潮新消費分析道，第一，從整個餐飲工業化的大趨勢來看，B端推動的力度更大;第二，好生意的本質是看復購率，隨著連鎖化的擴大，客單值、復購率自然會提升。第三，好生意也需要定價權，復合調味品在整個餐飲成本中占5%-8%，但又非常關鍵，餐廳也不會輕易換味道。第四，好生意一定要有壁壘，復合調味品的壁壘就在研發端，這需要對味道進行持續性研發，從而變得具有不可替代性。

“美鑫等這些復合調味品的公司，他們通過工業化方式，實現了單一調料和廚師的替代，讓做飯更簡單、更標準化，他們在驅動整個餐飲行業的能源變革。”劉揚打了個比方，“就好像石油被發掘出來后整個生產變成了工業化，所以餐廳效率變得不一樣了。”

“TOB的復合調味品也是好生意，我們非常看好這個賽道。”

在產業深耕多年的金鼎資本，對大消費一直有著獨到見解。在劉揚看來，消費一直都是人群需求的變化。從家庭人口結構出發來看，目前呈現出4+2+2+1的結構，即4個老人，一對夫妻，兩個孩子再加上一只寵物，甚至2只。

看到了消費結構的變化，金鼎資本定義了三個底層需求——吃、美、醫。

具體來看，吃，就是人的消費升級。吃不僅代表食物，更是一種美好生活的追求，是一種享受和娛樂，本質上是吃好、玩好、穿好;而美，尤其是對女性而言，是其終生所追求的;隨著年齡的增長，健康、醫療也成為了非常大的剛需。

“你去想這三個需求，如果在一百年前、一千年前，都是人們的需求。在我們看來，一百年以后，這些需求也依然都是最底層的需求。”劉揚表示，“所以金鼎資本現在所有的布局，包括進入寵物、食品飲料、醫美行業等，都是圍繞著消費的底層需求去思考。我們覺得這些都屬于長長的坡、厚厚的雪的賽道。”

隨著對消費行業的不斷加碼，產業的進一步深耕，金鼎資本長坡上的“雪球”也越滾越大了。

投資“能讓自己睡大覺的人”

投資最誘人之處在于「投中」，而更具誘惑力之處在于投的時候就已經注定是一筆成功的高回報投資。在劉揚看來美鑫就是如此，并且投完后能“安心睡大覺”。

“即使沒有這筆投資，美鑫自己也能夠勉強周轉起來，我們進入后，它可以加速。我們在投的時候，就已經注定它會是一家可能是十幾億，二十億價值的公司。這在未來的一兩年就能實現，這還是一級市場的價格。“

金鼎資本一直堅持“看人”的哲學，每一位創業者，金鼎的四位合伙人都會去深度交流。在他們看來，人才是真正創造奇跡，創造溢價的因素。劉揚的放心，很大程度上源自于對美鑫的團隊信任。

美鑫團隊從事餐飲行業十余年，本身就具備極強的服務屬性。此外，團隊的組織能力、聚人能力非常強。即便是在疫情期間，也沒有停止業務探索，一直在招兵買馬。

劉揚在采訪中透露，“美鑫所有高管都要從餐廳刷碗、掃廁所開始做起，去店里與消費者交流口味和服務，從第一線去了解餐飲業。”

此外，美鑫很早就搭建了整體的大B(連鎖企業)和小B夫妻老婆店的戰略體系。從頂層規劃角度來看，創始人不僅拿自己全部積蓄allin，而且從一開始就圍繞著一家可能成為百億級的復合調味品公司去構建。

選賽道其實是相對容易的事，真正給投資人帶來驚喜、帶來超額收益的還是創業者。金鼎資本偏愛有大格局的企業家，美鑫的兩位創始人即是如此。

什么叫大格局?劉揚解釋道，首先是創始人的初心和夢想一定要大。不是做簡單的小生意，而是看到行業的變革，去創造巨大的價值。

其次，創始人還愿意拋棄過去的舒適區，讓自己重新跳入痛苦的環境里，去做更大的事業。

最后是堅韌。創業這條路太曲折，所有的磕磕絆絆以及對自我的懷疑，組織、人才、競爭的變化等，都非常挑戰一個人的內心。

如果說餐飲連鎖是服務行業，那么工業化之后的復合調味品其實是一家研究味道的公司，復合調味品算得上是餐飲行業里的“高科技”。

從手工到工業化的難度很大，觀潮新消費了解到，美鑫挖來了行業頂尖人才，組建了百人研發團隊，成立了上海李鮮記味道研究院。該研究中心年投入數百萬元，北京味道研究院也在籌備中。美鑫每年還拿出3%-5%的研發費用，這個比例是遠遠高于食品公司，甚至超過當下的一些美妝公司。

“創業者只有經歷過深淵，只有深度懷疑過自己，才有可能更客觀的去看待自己的能力，去面對未知的挑戰和不確定性。”劉揚笑道，“巨大的市場、allin的創始人，再加上靠譜的團隊、高研發壁壘，這種企業投完后，不用天天提心吊膽，完全可以放心睡大覺。”

資本攪動千億味蕾生意

調味品歷經2004-2014十年高速發展期后，增速逐漸放緩。單一調味品市場成熟度高，且頭部格局早已定。

但隨著近兩年預制菜和自熱方便速食需求的增大，再加上烹飪技術不佳，年輕人更愿意為便捷買單，這就為復合調味品帶來了機遇。

從單一的鹽、醬油、醋等到當下火熱的復合調味品，背后是消費升級更是食品工業化的迫切需求。除了傳統的調味品企業，越來越多的復合調味品創業公司正受到了資本的青睞。

觀潮新消費據公開數據不完全統計，2009年至今，在調味品市場上發生的融資、并購事件有近70起，涉及資本金額近10億元，參與其中的風險投資和產業投資機構近百家。

數據顯示，社會餐飲4.5萬億市場規模，家庭餐飲9萬億市場規模，團餐1.5萬億市場規模。僅以社會餐飲規模為例，按照6%-8%的調味品成本計算，行業規模也在3000億元以上。

復合調味品的市場規模很大，賽道細分品類眾多，市場集中度不高，創業品牌發展空間較大，但同時也面臨著老牌的爭奪。在渠道、供應鏈、研發優勢的企業，更容易從賽道中跑出。

劉揚指出:“整個復合調味品行業才剛剛開始，絕對會出現比海天味業更偉大的千億級公司。而美鑫，有這個潛質。”

好味道只有堅持并延續，消費者才不會離開，餐廳才能連鎖化。當越來越多的投資人將目光看向中餐的標準化時，其實都在期待下一個海底撈。

對金鼎資本來說，投資美鑫食品也不僅是投資一家復合調味品企業那么簡單。與C端消費者的多元需求相比，B端餐飲企業的定制需求更為旺盛。就像一條紐帶，美鑫連接著餐飲業上下游，引發著行業轟轟烈烈的工業化革命。