作為新消費賽道的第一批玩家，江小白的十年，是新老交割的十年，是新銳產品集中爆發的十年。它所遇到的坑以及隨之而來的開拓，為什么有價值，因為對當下爆紅的新消費品牌們，這意味著它們終會面臨像江小白一樣成長的煩惱，也意味著總有一天，它們會像江小白一樣尋找續航必須的動力和燃料系統。

如何通向未來？思考誰會打敗你，就先成為誰。

過去幾年，江小白從單一品牌的核心能力打造，進化到創新品類和創新品牌集群的持續輸出。比如2019年推出的青梅酒“梅見”，在2020年已經成為果酒品類中的第一。

戰略的變遷，同時意味著組織的迭代。

看得見的是品牌，看不見的是組織。只有組織模式上堅實的一磚一瓦，才能釋放創新的潛能。這恰恰是最難的一點。

如果說“組織力”的進化是江小白的第三戰，也許它能帶給新消費品牌們一些啟示。

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戰略史學家錢德勒提出過一個經典命題——組織應該跟隨戰略，組織也能影響戰略。

江小白的組織管理推崇以生態系統、生物學作為底層邏輯，主品牌和其他品類品牌如同肌肉群，領導者需要調動它們形成協同勢能，而不是以機械論的傳統管理學來驅動創新。

具體來說，一是從單線條、單系統作戰迭代成一個多單元合作的協同系統，而不是拆解成分散的、九宮格式的小組織、小部門。

1+1+2是不產生協同效應的，也不產生效率提升。而一家多品牌、多品類的平臺型企業，其內部組織應該呈現出群態制，以群態兵團作戰的方式抵御錯失戰略機遇期的風險。

2017年以后，江小白內部正式成立新酒飲相關事業部，形成“不確定性的業務探索領域”與“確定性的主航道業務領域”相互促進的正向業務循環，有效捕捉市場機遇。

比如“梅見”，5年之前，江小白就已經開始做青梅酒的研發工作，包括產品開發、口味測試、釀造技術研究，再到產品概念的提出，以及產品測試。

另一個例子則是滿足年輕人需求，低酒精度、口感酸甜的“果立方”系列。

在這個組織協同系統下，創新產品自然生長出來。

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二是，以開放性對抗組織熵增，在內、外部尋找對手盤。

對2011年創牌的江小白來說，不可否認的是，隨著時間推移，封閉系統中的熵（無效能量）將不斷增加，組織的人均產出往往不升反降。這也是所有企業向大公司進階過程中必然面臨的問題。

江小白的解決方案是打破孤立系統，形成一個開放系統。

從組織架構三五年不變，到過去幾年組織架構一年一變，再到今年，江小白已經可以做到一個季度一調。品牌始終圍繞用戶中心，以高速響應用戶需求為目標來設計業務流程和組織架構。

一方面，組織內部不斷注入新鮮血液，不斷更新和流動。比如酒廠一直在引進外部高端釀酒人才，持續迭代釀酒能力和產品研發能力。

另一方面，建立學習型組織，培養組織終生學習的能力。江小白的組織文化、企業價值觀里，很重要的一點是“小白精神”，不能驕傲自滿和經驗主義。尤為重要的還有，保持信息流動，建立內外部多方位的信息流入通道，尋找對手盤。

在江小白內部，還敢不敢大膽否定自己，進而全力改善、改進，已經成為管理上的一個標準。

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三是，從以事為著力點變為以人為著力點思考問題。

2018年，江小白把人力資源部升級為“個人成長與組織發展中心”，個人成長在前，組織發展在后。這反映出江小白的認知邏輯，只要個人成長了，公司的能力就會長出來。

一家靠創新驅動的企業，必須擁有一支戰斗力強大的敏捷團隊，具備不斷發動創新戰的能力，才能向多品類、多品牌、多產品組合的酒類消費平臺進發，而這種能力包含“相信”的能力。

新品牌拓荒初期，消費者并沒有明顯的感知，渠道商并不樂于接受新產品，終端動銷情況可能很差。因此“梅見”初始想法被提出來的時候，曾經面臨很大阻力，即便在江小白內部也很難達成共識。

這也正是創新的難點所在，對于未來趨勢的正確判斷，往往是非共識的，需要面對大部分人的反對。

江小白的優勢在于，公司在第一個10年把一個絕大部分人并不看好的細分市場、一個業界認為反常識的品類給做出來了，所以在江小白的生態環境中，大家更多愿意相信。

相信的力量非常強大。“梅見”跑出來了，又反過來加持了這種“相信”。現在，江小白在內部有百分之六七十把握的時候，就會啟動創新性業務的嘗試，把百分之三四十沒想明白的東西蹚出來。

“相信文化”為企業創新贏得了時間窗口。而創新過程中的升級打怪，又不斷沉淀為整個組織的創新底蘊。

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按照黑蟻資本的劃分，中國典型的消費品牌會經歷三個成長階段。

第一階段是從0~1的產品創新和模式雛形，需要1~2年甚至更長時間，有很多企業由于迭代不出真正適合自己的商業模式而止步于此。

突破這一瓶頸則進入第二階段的快速發展期，考驗創始人的戰略定力、營銷能力、團隊組織的發展和構建。

當達到一定營收水平，幾億到20億的時候，很多品牌就進入了第三階段，有的企業增長放緩，原因包括紅利消失，競爭加劇，或者本身就處于一個規模不大的賽道；有的企業則進化出掀翻“賽道巨頭”的能力，再次突破瓶頸，從20億做到100億。

2019年，江小白年營收達到30億元，已經進入第三階段——從一個創新型酒類成長為新世代酒飲解決方案供給者。

這一階段是新消費品牌們應該著重思考并且在當下布局的。有效的組織模式才能支持戰略的落地，事實上，江小白的組織建設并不是一蹴而就，而是在這10年里不斷演化出來的。它是除了產業鏈等肉眼可見的有形資產，江小白更重要的無形資產。

只有這種“系統性的成功”才能不斷贏得時間的復利，最終得以突圍。也只有它才是包括江小白在內新消費品牌，通向未來十年的真正“黑武器”