北京時間10月15日，名創(chuàng)優(yōu)品正式登陸紐交所，股票代碼“MNSO”，定價20.00美元，高于此前的發(fā)行區(qū)間上限，總發(fā)行 3040萬股ADS，連同超額配售權(quán)發(fā)行股份，市值達(dá)69.92億美元。中國的“十元小店”，終于成功進(jìn)駐美股。

如今，名創(chuàng)優(yōu)品作為在美上市，從遞交IPO招股書之后的20天左右時間里，名創(chuàng)優(yōu)品還曾深陷質(zhì)量風(fēng)波，隨后又遭到阿里“一元店”的襲擊。這家“十元店”上市之路，似乎沒有得到太多祝福，并且諸如“病態(tài)上市”、“尷尬上市”等詞匯頻繁出現(xiàn)在各大社交平臺之中。

但如今木已成舟，十元小店還是成功上市了。我們不禁好奇，這樣一個專做便宜貨的“十元小店”究竟是如何在實體普遍低迷和一片唱衰中逆襲上市的？

我們可以看到過去數(shù)年，零售行業(yè)遭到電商的致命沖擊，關(guān)店風(fēng)潮席卷全國，商鋪租金價格以每年12%的速度下滑。在所有亟待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，零售服務(wù)業(yè)也許是最水深火熱的。

而名創(chuàng)優(yōu)品的上市和爆紅給零售和實體行業(yè)樹立一個經(jīng)典逆襲案例，這其中有運氣成分，但根本還是因為名創(chuàng)優(yōu)品出色的供應(yīng)鏈管理以及近幾年的大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而這其中從“量”到“質(zhì)”的飛躍和逆襲，離不開在“線下客流數(shù)字化”的提前布局以及創(chuàng)始人的戰(zhàn)略眼光。

01 線下客流數(shù)字化的瓶頸與進(jìn)化

如今電商消費占社會零售總額的比例，從2010年的不到4%到2020年的接近20%。然而這個比例的增長速度已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重的下滑，公域電商正在失速是一個不爭的事實。

但傳統(tǒng)零售的最大問題是孤島化與線上線下發(fā)展的脫節(jié)化，但也正是因為這種脫節(jié)，近80%的消費行為仍被“封存”于線下零售領(lǐng)域所掌控的“私域”之中，這是最大、最富的增量礦藏。

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》一書中提到，在日本經(jīng)濟陷入低迷、市場競爭激烈的時期，他曾采取“進(jìn)攻型經(jīng)營”策略，鼓勵員工主動接觸客戶——由于當(dāng)時尚未進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)字化時代，效率工具缺失，加盟商和員工只能“人肉”拜訪附近商圈的客戶，一一詢問需求，進(jìn)而優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)。

這種“人肉”式的用戶識別固然有一定的精準(zhǔn)性，但效率極低。即便在今天，雖然線下門店在貨品和交易的數(shù)字化上已有長足發(fā)展，但在用戶的數(shù)字化層面依然面臨挑戰(zhàn)。

零售商都在不懈地追求獲得增量（開源）和提升經(jīng)營效率（節(jié)流），這也是線下客流數(shù)字化的核心價值。

曾經(jīng)有一段時間，零售商把獲得增量的希望都寄托于平臺電商的增長。但在平臺電商流量增速趨緩、獲客成本日益提高的情況下，越來越多的零售商將銷售增量轉(zhuǎn)移到移動社交平臺的“私域”，開始探索如何在微信生態(tài)中做生意，拼多多就是一個非常好的例子。

商戶在去中心化的微信體系內(nèi)做生意，流量從哪里來？

除了公眾號流量、廣告購買的商業(yè)化流量和社交裂變獲得的指數(shù)級流量，線下客流也是其最重要的來源之一。因為用戶在線下體驗過品牌的人性化服務(wù)，對品牌已經(jīng)建立認(rèn)知，這時可以通過客流數(shù)字化的方式，不斷地把用戶拉到微信平臺。在云端更高效、低成本、有溫度地不斷觸達(dá)用戶，提升用戶生命周期價值。這是在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，突破門店物理空間限制，有效創(chuàng)造增量的一種方式。所以門店客流數(shù)字化的一個重要價值，在于幫助商戶沉淀更多流量到自有流量池，通過持續(xù)的用戶運營創(chuàng)造銷售增量。

客流數(shù)字化的另一個重要價值，是提升門店的經(jīng)營效率。

傳統(tǒng)線下門店的數(shù)字化程度一直落后于平臺電商，人、貨、場的數(shù)據(jù)雖然也在部分系統(tǒng)性地收集，但是相當(dāng)割裂。商家很難知道諸如“每天有多少用戶”“用戶何時進(jìn)店”“用戶是什么人”“進(jìn)店后干什么”等信息，往往只能依靠手機號碼、POS 機消費記錄等零散數(shù)據(jù)，嘗試去勾畫具體的用戶形象，面對更完整消費路徑的用戶數(shù)字化，依舊表現(xiàn)得束手無措。

如果門店的客流數(shù)字化程度能追平電商，幫助商戶更多地沉淀線下數(shù)據(jù)，了解用戶在門店的行為，再利用 AI 等技術(shù)分析，就可以有效驅(qū)動經(jīng)營決策優(yōu)化，比如規(guī)劃門店陳列、提供更好的服務(wù)、更精準(zhǔn)地觸達(dá)顧客、實現(xiàn)人貨匹配等。

但實現(xiàn)線下客流數(shù)字化不止于此。究竟什么才是這個時代線下門店真正的“客流數(shù)字化”？

騰訊高級副總裁、騰訊智慧零售負(fù)責(zé)人林璟驊，曾在“2019 騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會”上有過一個精準(zhǔn)提煉：“客流數(shù)字化”的本質(zhì)是讓線下生意清晰可見，將用戶變成企業(yè)的數(shù)字資產(chǎn)，實現(xiàn)用戶的可識別、可追蹤、可運營，從而提升零售的效率和體驗?！?/span>

以用戶的“Aware-Interest-Purchase-Loyal”（認(rèn)知—興趣—購買—復(fù)購，簡稱 AIPL）消費路徑為線索，完整的“線下客流數(shù)字化”應(yīng)該貫穿始終——在 AIPL 各階段，在保證用戶隱私的前提下， 企業(yè)都能主動收集門店數(shù)據(jù)，沉淀為數(shù)字化資產(chǎn)，并以數(shù)據(jù)為支撐，實現(xiàn)對行為的識別與追蹤，輔助企業(yè)做出更有效的商業(yè)決策，構(gòu)建更主動的數(shù)字化戰(zhàn)略。

成為數(shù)字化用戶的“記錄儀”與“傳感器”并非易事，客流數(shù)字化之所以是行業(yè)一直難以攻克的難題，正是因為技術(shù)、認(rèn)知和組織等層面有著諸多困難需要克服。

而技術(shù)門檻僅是階段性問題之一，“認(rèn)知”的阻礙則更需要企業(yè)靠自身來突破。就在這幾年，快時尚巨頭優(yōu)衣庫發(fā)布“有明計劃”，步步高集團宣布“數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”，名創(chuàng)優(yōu)品提出“科技名創(chuàng)戰(zhàn)略”……越來越多的零售商意識到，數(shù)字化不是“錦上添花”，而是“戰(zhàn)略選擇”。但零售業(yè)的數(shù)字化認(rèn)知仍如“二八法則”，20% 的頭部企業(yè)正奮力探索，其余的 80% 則尚未完全認(rèn)識到其重要性，或觀望，或無視。

除了認(rèn)知問題，企業(yè)還需要解決組織問題。比如不少品牌涉及加盟商的管理，總部與加盟商間的組織關(guān)系松散導(dǎo)致利益糾葛，那么在數(shù)字化改造中還能否推動加盟商配合？線下數(shù)字化改造過程中，總部是否存在與加盟商爭奪客戶與利益的可能？這些疑慮都被加盟商視為潛在威脅，也往往導(dǎo)致其配合度大打折扣。它們或許會擔(dān)憂線下客流數(shù)字化是為線上作嫁衣，對線下門店價值不大，與自身更無干系。

在企業(yè)內(nèi)部不同渠道之間、高層與一線之間也面臨著極大的“組織架構(gòu)”束縛。客流數(shù)字化需要自上而下的系統(tǒng)化改造，這個過程中組織問題不可小覷。

02 如何規(guī)?；瘜崿F(xiàn)門店客流數(shù)字化呢？

1）技術(shù)手段的有效應(yīng)用和持續(xù)升級，是客流數(shù)字化的硬件基礎(chǔ)，決定著線下門店連接、識別和追蹤消費者的能力。利用數(shù)字化技術(shù)和工具，系統(tǒng)性搭建線上線下觸點，實現(xiàn)不同場景中的用戶連接。

比如在消費者到店時，門店內(nèi)的掃一掃、智能硬件等觸點，通過創(chuàng)意與設(shè)計，使觸點本身承載的內(nèi)容與消費場景相匹配，實現(xiàn)與用戶交互的同時留下行為偏好等客流信息。以電子互動屏幕這一觸點為例，當(dāng)放在貨架周邊時，它可作為“虛擬導(dǎo)購”，為用戶提供商品導(dǎo)覽的同時了解選購偏好；放在收銀臺旁，可在顧客排隊結(jié)賬時增添注冊會員的功能，留下會員信息；放在餐飲區(qū)，它可提供點單、互動游戲等服務(wù)，增加等待的趣味性。分析線下豐富的數(shù)據(jù)后， 在運用線上多樣化的觸點觸達(dá)和運營用戶時，便能夠更精準(zhǔn)、更“走心”。

2) 自上而下的組織變革，從根本上保證客流數(shù)字化付諸實踐。組織變革的艱難在于多方利益的博弈產(chǎn)生長期的拉鋸戰(zhàn)與內(nèi)耗。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要成為“第一推動者”，以在組織內(nèi)的權(quán)威，打破部門間的割裂與對立，統(tǒng)一組織內(nèi)部對數(shù)字化的認(rèn)知。通過調(diào)動整合不同部門、業(yè)務(wù)線的資源，甚至成立獨立部門，基于系統(tǒng)性協(xié)作推動改革實踐。以績效體系重構(gòu)革新利益分配機制，是推進(jìn)客流數(shù)字化必不可少的環(huán)節(jié)。KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的設(shè)計要考慮納入私域化用戶積累、線上線下協(xié)同等指標(biāo)，系統(tǒng)性衡量數(shù)字化改革的成果。涉及加盟商的企業(yè)，還要在組織層面上解決加盟商的顧慮，比如通過示范打樣，讓加盟商感知到數(shù)字化帶來的實際好處和價值，再進(jìn)一步推廣到所有加盟商中，與總部實施數(shù)字化改革的動作統(tǒng)一。

客流數(shù)字化是商業(yè)模式的進(jìn)化和企業(yè)戰(zhàn)略的升級，是從“單店盈利”到“單店+單客持續(xù)盈利”的變革。面對轉(zhuǎn)型中的技術(shù)、認(rèn)知和組織問題，需要有長線的眼光和終局的思維，有整體重塑的決心和魄力。率先實現(xiàn)線下客流數(shù)字化程度追平電商的企業(yè)，方能在零售數(shù)字化的賽道上領(lǐng)先對手，贏得全渠道融通運營“最終戰(zhàn)場”的入場券。

03 “可規(guī)?；瘡?fù)制”的門店數(shù)字化解決方案是關(guān)鍵

據(jù)說，每年有超過 2 億的消費者，走進(jìn)名創(chuàng)優(yōu)品 4000 家門店選購商品，這一數(shù)據(jù)比不少電商品牌的顧客還要多。將看似普通的“十元小商品”零售，做成營收超百億的跨國生意，名創(chuàng)優(yōu)品的“魔力”，不僅在于極致的供應(yīng)鏈能力和出色的產(chǎn)品設(shè)計，也在于智慧門店的升級，它實現(xiàn)了規(guī)模化復(fù)制，從而走在了行業(yè)前列。

名創(chuàng)優(yōu)品所處的日用百貨行業(yè)，本身是個低毛利的紅海市場，再加上近些年電商的沖擊，想要脫穎而出，是對品牌全方位管理能力的重大考驗。其中，門店運營能力是尤為重要的一環(huán)。對于名創(chuàng)優(yōu)品而言，4000 家門店既是競爭優(yōu)勢，也是運營壓力。一個微小的效率提升，會帶來數(shù)千倍的效益回報，而一個細(xì)小的成本增加，也同樣會被放大數(shù)千倍。

如何持續(xù)提高門店運營效率，在保持毛利的前提下實現(xiàn)業(yè)績增長和規(guī)?；瘮U張，是名創(chuàng)優(yōu)品，同時也是很多實體門店當(dāng)下面臨的核心挑戰(zhàn)。這意味著，不僅要尋求單店的效率提升，更要尋找能夠匹配自身的增速、“可規(guī)?；瘡?fù)制”的門店數(shù)字化解決方案。

在近期馬化騰親自推薦的《超級連接》一書中便總結(jié)了名創(chuàng)優(yōu)品線下門店智慧升級的具體實戰(zhàn)案例：

具體而言，名創(chuàng)優(yōu)品的門店數(shù)字化升級，要解決的是線下門店經(jīng)營的三個難題：

第一，實現(xiàn)客流數(shù)字化，積累和識別線下消費者；

第二，基于掌握的數(shù)字化用戶，優(yōu)化門店的運營模式和產(chǎn)品；

第三，通過數(shù)字化工具，降低企業(yè)內(nèi)部的管理成本。

其中，實現(xiàn)客流數(shù)字化，是解決后兩大難題的基礎(chǔ)能力。名創(chuàng)優(yōu)品首席技術(shù)官（CTO）馬玉濤一直強調(diào)數(shù)字化用戶在零售行業(yè)的重要性，“實現(xiàn)數(shù)字化用戶就是讓‘人’在線，同時將其與‘貨’和‘場’建立連接”。識別和理解消費者，不僅是名創(chuàng)優(yōu)品繼續(xù)擴張、保持競爭優(yōu)勢的必要條件，也是進(jìn)一步實現(xiàn)“貨”與“場”在線與連接的前提。

為此，名創(chuàng)優(yōu)品在2019年進(jìn)行大規(guī)模智慧零售升級，在 900 余家門店中落地“優(yōu) Mall”產(chǎn)品。借助 Re-ID 等技術(shù)，實現(xiàn)門店客流數(shù)字化的同時，幫助企業(yè)提高管理效率，降低運營成本。通過“優(yōu) Mall”產(chǎn)品的技術(shù)支持，結(jié)合微信支付、小程序等工具，提高對進(jìn)店客流情況的掌握，把線下客流在線化，形成私域用戶池，以此作為二次溝通和觸達(dá)的基礎(chǔ)。

馬玉濤曾經(jīng)算過一筆賬，“每年有 2 億人走進(jìn)名創(chuàng)優(yōu)品店內(nèi)消費，但同樣是 2 億消費者，在線上產(chǎn)生的 GMV（網(wǎng)站成交金額）顯然高于線下。因為線上的用戶是數(shù)字化的，可以隨時再次觸達(dá)、拉動復(fù)購”。但現(xiàn)在，假如門店的2億消費者能實現(xiàn) 50% 數(shù)字化，能為企業(yè)帶來的數(shù)字資產(chǎn)和銷售增量便有了大幅提升的想象空間。

不斷積累的私域用戶池，讓名創(chuàng)優(yōu)品的門店獲取更為科學(xué)的經(jīng)營依據(jù)。比如，“優(yōu) Mall”可以依據(jù)用戶在店內(nèi)的活動軌跡，形成門店內(nèi)部熱力圖，據(jù)此門店經(jīng)營者可以判斷店內(nèi)哪些區(qū)域更吸引顧客，哪些貨架顧客的停留時間更長，進(jìn)一步對門店的動線設(shè)計、產(chǎn)品擺放等進(jìn)行調(diào)優(yōu)。

又比如，根據(jù)周邊客群屬性，門店可以設(shè)置不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。若周邊親子類消費者較多，可以增加玩具類商品的比重；若年輕女性較多，則可以增加彩妝比重等等。通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與客群適配，名創(chuàng)優(yōu)品門店能夠有針對性地供貨和運營，促進(jìn)消費頻次的提升。運用小程序、公眾號等數(shù)字化觸點，在線對消費者進(jìn)行二次傳播和觸達(dá)，進(jìn)一步提高門店的復(fù)購率，實現(xiàn)坪效提升。

除了“增效”之外，名創(chuàng)優(yōu)品也不斷提升管理效率，降低成本，這主要體現(xiàn)在總部對加盟門店的管理優(yōu)化上。以最基本的巡店工作為例，一支巡店工作組每天只能巡店 2~3 家，總部要完成全國2000 余家門店的巡店工作，往往需要數(shù)月時間。如果要監(jiān)測具體店員的在崗工作情況等更多細(xì)節(jié)，則需耗費更高的管理成本。通過“優(yōu)Mall”，名創(chuàng)優(yōu)品實現(xiàn)了門店店員的“在線化”管理。全國各地門店的員工在崗情況在線同步到總部，巡店的工作可以在線進(jìn)行，及時對異常行為進(jìn)行約束和管理，巡店與督導(dǎo)的效率也隨之大大提升。

為解決類似的門店管理問題，名創(chuàng)優(yōu)品還有許多嘗試，比如建立黑名單防盜竊貨損，用數(shù)據(jù)分析決策、收銀方式等等。對于單一門店來講，這些嘗試或許只能每月降低數(shù)百元成本，但放眼到數(shù)千家加盟門店的整體運營管理，每年則可節(jié)省上千萬元。

一般而言，短時間內(nèi)將優(yōu) Mall 系統(tǒng)落地 900 多家門店并非易事。這不僅是技術(shù)問題，還涉及門店硬件設(shè)施改造、軟件系統(tǒng)學(xué)習(xí)等方面；這同時也是管理問題，要推動門店店長和員工去理解并執(zhí)行。不過，對于以輕資產(chǎn)、加盟模式為主的名創(chuàng)優(yōu)品而言，在規(guī)模化復(fù)制上有著自己的優(yōu)勢。加盟商是以財務(wù)投資為主，不直接負(fù)責(zé)門店的經(jīng)營，總部對門店的經(jīng)營管控力相對更強。這樣的模式，讓名創(chuàng)優(yōu)品能夠?qū)⒅腔坶T店的升級方案更快速地貫徹下去。

名創(chuàng)優(yōu)品智慧門店升級為業(yè)界提供了參考范例：

第一步，先提升客流數(shù)字化的程度，形成可分析、可洞察的私域用戶池；第二步，在線運營私域用戶池，與消費者建立二次溝通和觸達(dá)機制，實現(xiàn)最大化的“開源”的可能性；第三步，選擇簡單高效的數(shù)字化工具，將單店的成功復(fù)制到更多門店，形成規(guī)模化效應(yīng)，節(jié)省更多的經(jīng)營成本。名創(chuàng)優(yōu)品的智慧零售系統(tǒng)如圖所示。

名創(chuàng)優(yōu)品智慧零售系統(tǒng)示意圖

這次規(guī)?；臄?shù)字化升級，其實背后還蘊含著名創(chuàng)優(yōu)品更大的野心：通過“科技名創(chuàng)”戰(zhàn)略——利用數(shù)字化技術(shù)提升公司效率和消費者購物體驗，助力品牌的全球化擴張。

馬玉濤解釋了這一戰(zhàn)略背后的動機：“如果仍像國內(nèi)一樣，用人的方式，去管理海外 90 個國家和地區(qū)的市場，顯然不堪重負(fù)。所以，我們就把好的模式、流程和方法論等，通過技術(shù)手段沉淀下來，再進(jìn)行全球化推廣?！痹跀?shù)字化推力的放大效應(yīng)下，名創(chuàng)優(yōu)品或許就不用向海外增派大量人才，也能夠保持在全球化市場的快速擴張，實現(xiàn)“百國千億萬店”的目標(biāo)。

本文整理自《超級連接：用戶驅(qū)動的零售新增長》騰訊智慧零售著和《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》杜博奇著，中信出版集團出版，版權(quán)歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明作者及作品出處。

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