京東發(fā)布了Q2財報，凈收入 2011億元，單季收入突破2000億，增速達33.8%。時隔十個季度之后，京東重新回歸30%的增速。讓人非常京喜。

怎么看京東這份財報？先從亞馬遜說起。

我參加工作后第一個月的兩張如處男般純潔的paycheck，全買了亞馬遜股票，之后就再未增減過一股。從MOIC (Multiple of Investment Cost) 投資倍數(shù)的角度來說，這是我人生最成功的的一筆投資，尚未有之一，目力所及也難有來者。長期持股優(yōu)秀公司，確實威力無窮；于我而言，亞馬遜真的是一朵時間的大玫瑰。

亞馬遜的睥睨世界，我已經(jīng)寫過很多了，行業(yè)顛覆者，全球第一家巨型平臺型科技公司，溢美之詞噼里啪啦，結(jié)果導(dǎo)致人送綽號西門吹股，實至名歸。

一直以來行內(nèi)都有一個亞馬遜飛輪（flywheel）的說法（如下圖），其實就是一個從“多元選擇”到“用戶體驗”，再到“超高流量”再到”吸引商家瘋狂安營扎寨“的正向反饋循環(huán)，而循環(huán)里的核心發(fā)動機，是那說起來容易做起來極難的三件套——無遠弗屆的選擇，無低弗折的價格，無微弗至的服務(wù)。

復(fù)讀一下：無遠弗屆的選擇，無低弗折的價格，無微弗至的服務(wù)。

電子商務(wù)業(yè)務(wù)坐了亞馬遜飛輪三件套，走的是”得屌絲者得天下“的路子。然后又意外懷孕、無心柳成地做大了AWS，于是亞馬遜的市值也踩上了風(fēng)火輪，曾經(jīng)看亞馬遜如怪物的那些保守的投資家們，看到亞馬遜10年25倍的股價悔斷了腸子，他們只怪自己，一點思想的彈性都沒有。

飛輪到了后來，進一步衍生出三個輪子理論，分別是—— 用戶的飛輪效應(yīng)、供應(yīng)商的飛輪效應(yīng)以及技術(shù)輸出下的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。用戶飛輪帶來流量，供應(yīng)商飛輪帶來選擇，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)飛輪帶來指數(shù)增長。

古來大事，大多起于青萍之末。薩拉熱窩事件，不過是司機打錯方向盤；阿拉伯之春，不過是惡霸城管欺侮絕望的小販；亞馬遜長成利維坦，也不過是嗜書如命的貝佐斯想在網(wǎng)上賣書而已。最后巨獸養(yǎng)成，碾壓一切，毫無憐憫。“毫不留情”一詞英文叫relentless，如果你在瀏覽器里輸入網(wǎng)頁鏈接，頁面就會自動轉(zhuǎn)到亞馬遜的網(wǎng)站。

而飛輪這個隱喻之所以好，是因為一開始推這個碩大無比沉重的輪子雖然投入巨大，但一旦推動，之后的正反饋如洪峰決堤、一瀉千里，所謂的momentum就起來了，自己就會動了（污…）。亞馬遜即是如此，前期capex巨大，燒錢燒了四分之一個世紀(jì)，才讓momentum自己動。

我們見過太多公司，有一個好產(chǎn)品，或有一個好模式，有的甚至有一個拯救地球的大使命，但他們沒有形成飛輪，沒有形成正反饋，就在宛如病毒自限一般的突圍中，在世代的嘲諷里灰飛湮滅。國內(nèi)如ofo，國外如Netscape。

初出茅廬就因為狗屎運而踩準(zhǔn)了亞馬遜，就讓我產(chǎn)生了極大的尋找第二個亞馬遜的沖動。這也是我在2014年京東上市后就買入持有至今的原因之一。六年老京吹，說的正是在下。當(dāng)然京東也是我的老東家，情分也在那里。

一直我都認為京東是國內(nèi)與亞馬遜商業(yè)模式最接近的公司，許多人說阿里才是亞馬遜，因為平臺型可比平臺型，云可比云，等等。我認為這只是業(yè)務(wù)表面，而從亞馬遜的內(nèi)核發(fā)動機——無遠弗屆的選擇，無低弗折的價格，無微弗至的服務(wù)——仔細想來，亞馬遜更接近于京東，而非淘寶天貓。

亞馬遜也是自建物流體系，并且還比京東更落后一些（亞馬遜還僅僅在做中心倉的時候，京東已經(jīng)開始細分出區(qū)域倉、中心倉、前置倉、前置站這四級）。

而這一季的財報，最驚喜的是，我們重新看到了一個高速增長的京東。

2020年二季度，京東凈收入達到2011億元，單季收入突破2000億，這也是目前為止，國內(nèi)零售以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的最高記錄；縱向上來看，京東Q2凈收入增速達到了33.8%，時隔十個季度之后，重新回歸30%的增速。

而我認為京東的增長靠的也正是亞馬遜睥睨世界的這三個飛輪——用戶的飛輪效應(yīng)、供應(yīng)商的飛輪效應(yīng)，以及，技術(shù)輸出下的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

a. 用戶的飛輪效應(yīng)

從用戶的飛輪效應(yīng)看，京東的起點是3C產(chǎn)品，因為3C有“功能的剛需”與“娛樂性可選”的雙重消費屬性，也有范圍廣、受歡迎、迭代快的特點，是讓這個巨大飛輪轉(zhuǎn)起來的最優(yōu)解的第一腳。以至于時至今日，京東還在對所有3C retailer有“圖謀不軌”的染指行為，比如要接盤五星電器。而且京東正在做的是徹底打通3C產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力——我認為最后會被證明是護城河里的護城河——過去一年多來，京東先后和國美、五星電器、迪信通等一批3C零售商進行戰(zhàn)略合作。

以電器、3C為起點，將飛輪以最快速度推動到網(wǎng)上百貨和網(wǎng)上萬貨，如亞馬遜從書店到everything store的邏輯一樣。京東從3C到所有的貨品再到“3宮6院”——有商城，有物流，有金融數(shù)科；有o2o，有下沉，有社群電商、微商裂變，有垂直奢侈品，有智聯(lián)云，有物聯(lián)網(wǎng)。

用戶飛輪效應(yīng)，從選擇到服務(wù)的優(yōu)化體驗，持續(xù)吸引有不同細分需求的用戶的差異化運營，如以會員計劃服務(wù)高凈，以京喜覆蓋下沉市場，最終在用戶端實現(xiàn)了飛輪良性運轉(zhuǎn)。

京東的增長與下沉新興市場有著直接關(guān)系，最直接的體現(xiàn)就是用戶數(shù)的增長——京東的年度活躍用戶數(shù)增速分別為9.6%、18.6%、24.8%和29.9%。隨著基數(shù)越大增速反而越快，而京東目前新增的用戶中，絕大多數(shù)都來自于下沉市場。

我們拉長周期看，從2019年Q1到現(xiàn)在，京東實現(xiàn)了獲客數(shù)量增加，獲客成本降低，規(guī)模效應(yīng)一直都在。其實對DAU 5000萬以上的平臺，獲客重要性早已不如關(guān)心如何服務(wù)好客戶。許多APP只有獲客，沒有留存，長期來看無法創(chuàng)造積極價值。

b. 供應(yīng)商飛輪效應(yīng)與技術(shù)飛輪效應(yīng)

從供應(yīng)商的飛輪效應(yīng)來看，當(dāng)有了頂級流量與頂級交付能力后，為了更多元化的客戶體驗，自營的京東也做起了開放平臺的生意，引入第三方商家。

用戶數(shù)量的增長——諸如京喜對中長尾商家的覆蓋，是吸引供應(yīng)商持續(xù)真香的基礎(chǔ)。今年618期間，第三方商家成交額增速是去年同期的2.2倍。供應(yīng)商飛輪的轉(zhuǎn)動，可以說明京東向自營+平臺轉(zhuǎn)型取得不錯的成果，這也會提高京東的盈利能力，進而帶來更多利潤，以支撐它下一個飛輪的轉(zhuǎn)動。

從技術(shù)的飛輪效應(yīng)看，一方面京東通過技術(shù)持續(xù)自身優(yōu)化成本，提高效率（比如下文說到的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）。另一方面，京東通過技術(shù)外放，實現(xiàn)了第二增長曲線。

關(guān)于京東技術(shù)的核心與壁壘，有一個邏輯我很贊同。京東不需要跟阿里與騰訊比肩，也不用跟字節(jié)與百度死磕，更不必須去跟華為拼芯片和智能制造，京東有自己的優(yōu)勢。阿里有阿里云，百度強調(diào)人工智能，騰訊主打科技生態(tài)平臺化的連接力，但京東的科技雄心在于智能供應(yīng)鏈和開放物流平臺。田忌賽馬，以己之長，攻彼之短。科技那么大的蛋糕，完全夠分著吃。

技術(shù)加持下的供應(yīng)鏈，直接的結(jié)果就是效率提升——京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也已經(jīng)降至34.8天（也就是需要多少時間將存貨銷售掉，這個數(shù)字越小效率越高），這是京東最近5年來的最低值，也是首次降至35天以下。作為對比，亞馬遜庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大約是39天左右，而全球供應(yīng)鏈老大沃爾瑪，大約是41天左右。

京東618二次上市所募集的300億港幣資金，用途也很清晰，全部投入以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的關(guān)鍵技術(shù)。因為說到底你不能僅僅作為一家供應(yīng)商或一家渠道去搶市場——而是以技術(shù)整合供應(yīng)鏈，長期來看才是stakeholder的粘性所在，才會體現(xiàn)出技術(shù)服務(wù)的價值。

腳踩三個飛輪，我們會發(fā)現(xiàn)京東正在走向自我推動的無邊際擴張之路。還是那句話，如果你做好做透以下三點——無遠弗屆的選擇，無低弗折的價格，無微弗至的服務(wù)——那么我認為你在零售市場，基本就是無敵的存在。我也相信我持有京東的時間，一定不會短于持有亞馬遜的那么多年。