文 | 李永華

來源 | 螳螂財經（ID:TanglangFin）

3月4日，美團十周年。

沒太多慶祝，王興僅發了封內部信，“不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪”。

這一天快結束的時候，他在飯否上貼出陳奕迅《十年》的歌詞。

一路十年，難免躊躇滿志；庚子之于美團，也注定不會尋常。

3月30日，美團公布了2019財年年報，營收同比增長49.5%，其中美團外賣貢獻過半，十年來首次實現全年盈利。

受利好推動，股價一度上漲超過10%。

但高光還未太久，平地已起驚雷。

4月10日，廣東餐飲協會發布《廣東餐飲行業致美團外賣聯名交涉函》，以罕見的嚴厲措辭炮轟美團外賣收取的高額傭金已超出餐飲企業極限，指責其濫用市場支配地位，疫情期間傭金不降反增，致幫扶中小企業復工復產的大局于不顧。

一石激起千層浪。洶涌而來的控訴讓美團與本該唇齒相依的餐飲企業關系降到冰點，央視、人民網、新華社等各大央媒也紛紛批判。

正如《央視財經》評論道：商業經營，小富即安靠“商術”，基業長青靠“商道”，切不可因為蠅頭小利，玩弄“商術”，失去“商道”，造成“商倒”，合作伙伴選擇遠離，消費者選擇遠離，而最終被傷到。

4月11日，王興發了一條意味深長的飯否：“我好像還不曾站在隕石坑里感受過人生。”

傭金風波極大地破壞了美團的品牌形象，而美團也只是“身不由己”罷了——外賣之外的業務風浪太大，新興業務打車更是沒有上道，除了抓住傭金這個稻草，目前倒也沒有很多別的辦法。

傭金風波背后，是瑟瑟發抖的打車業務

如果兄弟幾個不是個個都爭氣，那么爭氣的那個只能承受更多原本不應該承受的。

按照美團財報，全年收入975億元，同比增長49.5%，凈利潤由負轉正，達到47億元，表面看美團交出了上市以來最漂亮的一份年報。

若稍作拆解就會發現，美團的975億營收可以分成以下幾部分：餐飲外賣業務，548億；到店和酒旅業務，223億元；B端解決方案、共享單車、網約車等新業務，204億元。

顯而易見，外賣占據其營收的半壁江山，傭金則是外賣業務的主要收入。財報顯示，2019年美團外賣傭金收入為496.5億元，餐飲外賣騎手成本為410.4億元，騎手工資占到外賣傭金的82.7%。

然而，另外兩大塊業務，雖然數字上有一定積累，但面臨的競爭態勢卻十分嚴峻。

為美團貢獻第二多收入的業務板塊是到店和酒旅業務，2019年創造了223億元的營收。根據美團年報披露，美團連續兩個季度國內酒店間夜量達到1.1億，在低線城市已占據絕對優勢。按照移動互聯網大數據監測平臺Trustdata的數據，美團國內酒店間夜量已經首次全年超過攜程系的綜合。

疫情之下整個酒旅行業都遭受最嚴重的的沖擊，出境游的斷崖更讓攜程雪上加霜。當市場不可避免地走向存量競爭，為了生存攜程與美團勢必有一場惡仗。

而在本地生活的主戰場，支付寶升級為數字生活平臺，意味著以往在本地生活戰場上美團和餓了么的外賣競爭已經升級為和7億月活的支付寶生態的短兵相接，且不說這場仗的最終勝負如何，美團僅是想守住目前的份額就已經是難上加難。

而打車業務的境況更加艱難。

如上圖所示，按照波士頓矩陣圖，占美團收入半壁江山的外賣是明星業務，需要繼續投入資源，以鞏固市場份額；毛利率超過80%的到店、酒旅業務是美團的現金牛，性價比最高，受疫情的沖擊也最大；有較高潛力需要繼續投入資源破局的是B端業務，事實上三年前王興、王慧文們對互聯網下半場的論述，正是基于對B端業務的戰略期待。在美團戰略升級的語境下，B端是未來；在新基建的語境下，B端更是美團在下半場安身立命之所在。

最尷尬的就剩下美團單車和美團打車為代表的瘦狗型業務了。

在美團2019年年報中，用了較大篇幅提及單車業務，重點提出目前的單車2019年三季度已到更換周期，美團單車的煥新和升級迫在眉睫。尤其是當滴滴發布三年戰略，青桔單車帶來的兩輪出行市場份額增長被寄予厚望。根據《晚點latepost》獨家消息，青桔單車獲得由君聯資本領投的超10億美元融資，共享單車的市場今年又要重燃戰火。

而對于美團打車，整整56頁的美團年報中卻只有一處提及，“就我們的網約車業務而言，于2019年推出聚合模式之后，我們對經營虧損的控制已經得到改善。截止到2019年底，我們在54個城市運營網約車業務。”——不痛不癢。

很顯然，打車業務表現不佳，讓美團不得不加大對明星業務的“壓榨”以維持營收大盤和靚麗的財報，最直接的方式就是拿傭金下手。

自2018年開始逐步提升外賣傭金，這一招對美團實現財報“扭虧為盈”著實有效，但是向資本展示其賺錢能力的同時，卻在社會層面招致更大的反彈，尤其是在疫情的當下。

當傭金從最初的8%，到16%，再到現在部分地區高達20%甚至26%，過于依賴外賣傭金的商業模式讓美團就像一塊漂浮的冰山，撞上餐飲商家和外賣騎手的“眾怒”只是時間早晚的問題。

“天下苦美團久矣”，“屠龍的少年正在長出龍鱗”，“美團持續吸血維持資本狂歡”“落井下石，吃相難看”……類似的批評聲一時間鋪天蓋地。

某種程度上，雖然不絕對，但如果打車這樣的新興業務搞起來了，也許美團不至于如此。

“無邊界”讓打車出生，卻不能哺育它成長

為什么打車業務會變成現在這樣？成也“無邊界”，敗也“無邊界”。

“無邊界”的背后，是美團自創業起“聰明地燒錢+資本驅動”的底層增長邏輯。

自團購開始，美團的主要業務板塊中，極少有原創模式，大都是在初期采取跟隨策略，避開一線城市，優先占據省會級城市，待市場被充分教育且自身獲得融資加持后，用更高的燒錢效率擊敗競品，團購、外賣、酒店等業務場景下概莫如此。

這種極致效率驅動的增長也讓美團持續獲得資本的青睞，進入市場，成為第一，再進入新市場，再成為第一……資本不斷加持帶來的增長讓人上癮，聰明燒錢的打法不斷復制，無邊界即意味著更大的故事和更高的估值。

一時間創投圈的新風潮下都少不了美團的影子，社區生鮮、共享充電寶、無人零售柜……這種無邊界的擴張在2018年的春天達到了高潮。

打車業務就是再這樣的背景下上線，與滴滴展開廝殺，對應地還有美團對摩拜的收購。

在2018年美團沖刺上市的關鍵時刻，這些激進的擴張為其帶來了更大的故事和想象力。

然而，“這個社會變了”。

在移動互聯網高歌猛進的那幾年，“永遠增長”就是創投圈的政治正確， “只要增長就能掩蓋問題”，“邊開高速邊換車胎”，可是，這種增長不再是常態了。

尤其突如其來的疫情對整個社會心理都帶來了深遠影響，包括互聯網在內很多東西的價值都會被重估。

“新基建”的語境下，互聯網助力實體經濟成為主旋律，這不是一句空話。這意味著美團引以為傲的“無邊界擴張”面對社會實體和社會情緒時注定會觸發更多深層矛盾。所有國民級的互聯網平臺都需要學會從創造增長到承擔更大的社會責任，利潤也絕不能建立在“收割”弱勢的基礎之上。

回頭再看看美團營收的基本盤，過去“無邊界”的玩法在未來還能繼續奏效嗎？在這種語境下出生的打車業務，也不可避免褪去熱情，走向沉寂。

現在，對內貢獻不了集團需要的利潤，對外美團打車更是負面輿情的高發地。

2019年11月29日，美團打車被上海市道路運輸管理局列入嚴重失信名單；

2020年1月初，美團打車悄悄上線出租車感謝費，1月16日被上海消保委約談，隨即下線；

2020年3月14日，合肥市運管處約談美團打車；

……

盡管“互聯網下半場”的概念2016年王興就已提出，狂奔十年之后，美團很可能將在庚子年才真正迎來自己的“下半場”。

美團的下半場，離不開社會層面的廣泛支持和政府監管層的理解，政府關系的改善也是重中之重。在主營業務四處受敵，B端業務亟需突圍的戰略節點上，還能有多大的耐心和精力認真經營負面纏身的打車業務？

三重退讓后，打車被事實放棄已成定局

美團這些年完成了對打車業務的“三重退讓”，它的結局已經注定——也許還會是美團旗下的子業務不會“注銷”，但注定不會再成為重要角色。

首先是模式上的退讓。

美團收購摩拜帶來的虧損時至今日仍在消化，美團打車更是燒了美團40多億真金白銀。

2019年6月，美團打車開始以“聚合模式”在北京試點運營，支持同時呼叫多個不同平臺車輛，此后，聚合模式就成為美團打車的轉型方向。

在美團2019財報中，放棄了自營網約車的模式，轉而推出了“聚合”模式，采用輕量化的運營方式，是使美團虧損得到有效控制的一個原因。

美團已經在模式上退讓，不再和滴滴硬剛，聚合模式某種程度上已經淪為信息流量中介。

然后是組織退讓。

從一家創業期企業到成熟的上市企業，美團需要從關注估值管理到學會成本控制和聲譽管理，這也是為什么美團在2018年初需要高調入局打車，以及在2020年的今天更需要認真的重新評估打車。

從美團的歷次架構調整來看，美團打車的前景更加暗淡。

2017年12月美團的架構調整中，在到店事業群、大零售事業群和酒店旅游事業群之外，躊躇滿志的新成立了出行事業部，由王慧文負責，主推打車業務，與滴滴正面競爭。

短短一年之后的2018年底，美團宣布新一輪架構調整。出行事業部被劃歸到王慧文負責的兩大平臺（用戶平臺，LBS平臺）架構下，且居于更為邊緣的位置。

這種邊緣位置，應該已經定型。

最后是人才退讓。

2020年1月20日，王興發布內部信宣布聯合創始人王慧文將于2020年底退休，所負責的業務也將在一年之內逐漸交接。

據知情人士透露，美團打車的負責人每年都在變動，2018年時的美團打車總經理李洋早已被調去單車業務，2019年負責打車的高燕也于年初被調離，目前美團打車三個子業務leader跨級向王慧文匯報，且不說王慧文退休在即精力有限，即便全力經營，和用戶平臺與單車業務相比，美團打車在內部也很難得到更多資源的傾斜。

而當一個企業不再往一個業務上布置更多人力資源時，也宣告冷板凳正式形成。

美團打車，一退再退，這個美團“無邊界”孕育出來的物種，終于因為無法適應變化了的大環境走入沉寂，而留給美團的，是新業務受挫后，不得不向外賣業務索取更多的現實。在屬于美團的下半場，最大的現實問題，可能是被逼回外賣主業后，如何實現商業價值與社會價值的統一。

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