諾亞所歷經的，何嘗不是整個三方理財市場的縮影。大資管時代的擴張有多瘋狂，風險就有多暴露。血脈噴張的裂變與頭部占位，讓投機分子也入了場，貪婪、盲目，蠶食了盛宴下的繁榮。

有時也不禁嘆惋，最早的市場化母基金，最早的S，最早發起家族辦公室業務，各類海外配置產品與海外基金管理人牌照，做了如此多創新與突破，為什么諾亞和歌斐沒能走成中國的黑石？

心有戚戚的旁觀者，多半發言克制，謹慎忐忑，可畢竟諾亞的優勢還在，焦灼的也不僅她一個。監管、買方、賣方，行業的原罪需要共同化解，初心與套利更需仔細識別。

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夾縫中的先行者

2017年，汪靜波參加完巴菲特股東大會，轉頭開始研究《窮查理寶典》，她對這本投資經典中的一句話印象深刻，且特地在那年諾亞PE峰會上說了說。金句是這么講的，“如果你能告訴我誰害怕出丑，那我就能告訴你誰每次都會被打敗。”

到今年，諾亞成立15年，上市整十年，汪靜波也迎來本命年。前十年的持續性風光與近兩年的持續性挫敗，恐怕當年一起“被創業”（諾亞前身為汪靜波參與創立的湘財證券私人金融總部諾亞財富中心，在中國證券類公司中開創先河，但2005年因行業不景氣，汪靜波被動帶領原始團隊分拆部門，出走創辦諾亞財富）的四個元老們，心里都不是滋味。畢竟，上市十年，雖然AUM銷售規模不可同日而語，但和創立時間差不多的互聯網公司一比，公司市值掛在那里，一個天上一個地下（阿里巴巴5000多億，諾亞截至發稿最新不到15億，比當年剛上市時沒提升多少），現如今還面臨接二連三的問題事件，更不用說，互聯網早已開始覬覦金融，從“tech”，走向“fin”了。

圖片說明：諾亞曾經在大批互聯網金融公司也企圖夾擊PE市場時，曾給予自己的市場定位

以往諾亞每年的年會，都算是股權投資行業的小亮點。除了風光山水把酒乘舟，機構創始人們更是收獲滿滿。一場年會，高凈值LP的pitch或維系工作就可完成一小半，還能附帶聽聽大佬們如橡樹資本霍華德·馬克斯（Howard Marks）、摩根全球主席白博文（Paul Bateman）的演講，幾天下來，就三個字：值、值、值。

成立15年，其實也是眨眼的事兒。這15年，上有早年銀行、保險、券商等各大巨無霸理財渠道，下有新興的互聯網公司滲透顛覆，還有一個又一個雨后春筍的“諾亞人”起身創立的新平臺，諾亞從來不缺競爭對手。其實要不是2007年沈南鵬一個電話把諾亞從小而美的精品路徑推到快速擴張的快車道，并著力發展股權投資類產品（諾亞創立的前身及創立初期趕上股市低點，著力做的是二級市場），諾亞到今天，可能要么隕落，要么也就和當年汪靜波先生譚文清投資并重度參與的國賓醫療一樣，合并賣掉了。

圖片說明：諾亞給予自己在中國財富管理市場的定位

其實財富管理行業從來就是一個高度分散的市場。大行業小公司，越往高端走，越需要脫離標準化，走向個性化。夾在高端私行量身定制化產品與眾多標準化股債產品的普惠金融之間，諾亞首先明白，安身立命的根本還是要先抓住并不斷擴充客戶。

抓住客戶的抓手，也是彼此互相成就的源泉，就是股權投資基金產品。當年一片藍海，紅杉的500萬美元，讓諾亞一年能開16家分公司，為紅杉第一支人民幣基金募資10個億。除了少量獨占資源的國有創投或低調機構，諾亞的介入，為人民幣基金市場化募集及高凈值個人的投資者教育鋪了路。

海歸派回來想參與爆發的創業板市場，國資基金想突破國有股轉持問題，VC 2.0時代first time fund無法獲得入場資金，首批出現的二級份額交易機會……諾亞就這樣與中國私募股權行業高速發展的黃金十年一起，扶搖直上。

圖片來源：諾亞早期公開資料

不論是汪靜波上半場一路幸運，鄰家女孩天然的親和力與信任感，又或是成都川妹子骨子里潑辣倔強的性格，汪靜波拋下剛滿月的孩子，原本富足的家庭，與同樣準爸爸的殷哲、以及韋燕（目前擔任諾亞滬皖贛區域常務副總經理）、張昕雋（目前任諾亞江蘇區域無錫分公司總經理）一起全然被動在低谷期創業，歷史還是應公平的給她一個“中國第三方財富管理行業的先行者”、“股權投資基金市場化募集的探路者”稱號。

畢竟，當時的人民幣基金募資環境，就是會“認為沈南鵬不認識證監會的領導（而沒有投）”。2011年，達晨恒泰基金募資35億， 24億由諾亞而來（彼時，超高準入門檻、同樣開始發展股權投資基金產品的銀行也在發力，國有四大行之一中國銀行私人銀行部為九鼎的募資額也僅為近26億）。

2

股權投資擺渡人

就像鏈家一定不會永遠只做房產中介一樣，只做三方的夾縫中薄利與市場波動風險，必然會引諾亞走上探索α之路。2010年諾亞上市當年歌斐的成立，原本單純作為渠道平臺的諾亞從個人LP手中攬過了部分決策權，做起了中國第一支市場化母基金。當然，這確實讓更多腰部的高凈值個人獲得投資頂級創投、并分散配置股權投資基金產品的入場券，同時也是銷售基因主導的諾亞轉型專業化資產管理機構的第一步嘗試。

諾亞曾經是拿世界級資管巨頭黑石做對標的，資產管理端的趕超，顯然落在歌斐肩上。P+S+D（Primary、Direct、Secondary）策略，白馬基金、黑馬基金，現在我們如空氣一樣熟悉的詞匯，就是當年歌斐花大力氣普及的產物。募集端不愁，母基金為切口，這讓歌斐成為大批人民幣基金募資必須拜會的“非國有資金”LP，也走上了一條勢不可擋規模化擴張的道路。

圖片來源：諾亞藍標（2018年）

圖片來源: 諾亞“酷基金”系列宣傳視頻

2015年，歌斐PE產品管理規模僅破百億（當時曾重點發展房地產基金板塊），2016年一季度末便飆升至444億，諾亞最新發布的2019年財報（未經審計），歌斐旗下AUM1,702.3億元人民幣，其中的私募股權基金規模為1,049.4億，4年10倍。

IIR花費大量時間，梳理近萬條數據，希望探索歌斐十年來的學習路線與成績單（關注公眾號，等候更多數據分析），在此呈現。

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如履薄冰

方風雷曾說，“為什么我說做金融跟做官一樣，如臨深淵如履薄冰？你管著人家錢呢！而掙錢是世界上最難的事了”。 2015年，AUM增幅最快的年份，諾亞鉆石年會的主題是不要相信無風險、高回報的投資，當心龐氏騙局。快車道上的諾亞， “寧愿損失客戶，也不愿意損失客戶的錢”，卻終于踩到了窟窿，開始為自己的超速交罰單。歷經輝山乳業、樂視、暴風集團，再到承興國際、天神娛樂，諾亞今年要“范式轉型”，實施從“營銷規模驅動”到“投資能力驅動”，但似乎這早在歌斐誕生就應在計劃中的一步，始終邁得遲了些。

諾亞所歷經的，何嘗不是整個三方理財市場的縮影。大資管時代的擴張有多瘋狂，風險就有多暴露。一切讓位業務發展、規模擴張，當年十億級別的基金都是毛毛雨，血脈噴張的裂變與頭部占位，讓投機分子也入了場，貪婪、盲目，蠶食了盛宴下的繁榮。

有時也不禁為諾亞和汪靜波嘆惋，最早的市場化母基金，最早的S，最早發起家族辦公室業務，各類海外配置產品與海外基金管理人牌照，做了如此多創新與突破，為什么諾亞和歌斐沒能走成中國的黑石？

除了風控失守，人才管理是個不得不提的問題。諾亞致力于打造的平臺，確實讓當年的老人留下不少，汪靜波前領導章嘉玉（原湘財荷銀基金管理公司董事長、臺灣基金女王、前荷寶投資（荷蘭最大資管）亞洲投資中心CEO）在2011年產生退休念頭時，轉而為其打工（目前任諾亞正行總經理）；時常與汪靜波為投資“吵架”的老搭檔殷哲，成為歌斐資產最核心的人物。

諾亞不在同行挖人，這是自信，也確實比當年“虛胖”的鉅派站得穩，然而銷售屬性極強的黃埔軍校，人才的高頻流動也是顯而易見。當年前COO應松出走成立優脈財富匯，研究部總經理陳懇創立梧桐理財、歌斐資產總經理甘世雄創辦盛山資產，海歸派空降高管林國灃、王彪文短暫著落后低調離去，不知是因為諾亞識人進人的標準出現了失誤，還是強銷售文化的基因擊退了需要獨立判斷、長期耕耘的長線優秀投資人，總歸結果是，諾亞除了股東名單里依然有沈南鵬、何伯權赫然在列，已充分開展直投的境況下，投資板塊高層管理人員，確實少了些。

汪靜波也說，清醒是一種英雄主義。不知他們有沒有意識到，26萬客戶，數百家GP，超210支子基金，十年期最真實的持續業績數據，全中國真的找不到第二家LP有（還未包括接觸未投的部分）？在機構投資者全面進場、個人投資者（曾經被成為“散戶”）黯然退場的當下，歌斐十年的經驗與數據積累，對所有的機構投資者，都是筆巨大的知識財富。數字化搭建不僅會加強內控及風控的量化指標，更是歌斐嘗試機構獨立化、專業化（如之前也曾嘗試機構化募集險資LP資金）突破的重要籌碼。

2017年，諾亞挖過麥肯錫、平安背景的馮志斌任“首席數據官”，目前的諾亞官網上，首席技術官何晟也曾在平安、摩根斯坦利、花旗、惠普就職，如果歌斐堅持在做專業化梳理，也有人能長久、持續性管理和開發好這些數據，運用數字化，把現有的資源、能力、存量數據透視盤活，那么諾亞今天的最新財報里，除了轉型銷售標準化產品（利潤空間顯然會降低）、推行ESG戰略外，非標的股權投資領域恐怕還能誕生一塊有亮點的新意？

降薪、停薪，并不能挽回流失的品牌，人才、方向、如當初的決心才會。疫情期間汪靜波給員工的信中，提到稻盛和夫《蕭條中飛躍的大智慧》：“企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。”

4

化解原罪

2019年底至2020年3月5日，汪靜波陸續退出上海諾亞投資（集團）、昆山諾亞榮耀、上海諾亞創贏等（法人均變為諾亞控股COO高揚）。

處理景泰事件時，汪靜波壓力山大，委屈也很多，一度心灰意冷。心有戚戚的旁觀者，也多半發言克制，謹慎忐忑。這一輪的退出，我們并不清楚汪靜波背后的意圖，但僅僅希望，這位接連遭受打擊的三方財富領軍女性，不要就此趴下。

畢竟，手握諾亞歌斐客戶重金的百余家投資人還在，諾亞的優勢還在，守護初心但依舊焦灼的機構，也遠不僅她一家。監管、買方、賣方，行業的原罪需要從業者共同化解，初心與套利更需仔細識別。從勇往直前的先行者，變成如履薄冰的管理者，汪靜波開誠布公、知錯就改的優點似乎還在。諾亞這樣的資源型平臺，一位女性，能守住江山不易，未來的問題也依舊不會少。但“從2019年下半年開始，我們堅定地放棄了“非標單一類固收資產”（2019年報也顯示：歌斐資產非標類固收產品規模凈下降100億）希望并不是他們創新的終點，而是一次人才管理、風險管理、投資管理新臺階前的小小休憩。