改革開放40年，中國民營企業為經濟發展做出了巨大貢獻，也沉淀了深厚的經營經驗。

不過，時至當下，民營企業走到了新的關口，一方面國際經濟形勢波云詭譎、國內高質量發展成為共識，另一方面中國民企眼下正面臨新的挑戰，如何在改革開放40年的關口進一步生存、發展，是擺在許多企業家面前的現實問題。

不過，這個過程中也有一些民營企業發展勢頭良好。在最近上海開幕的“2018商業競爭中國策”中國企業競爭力論壇上，飛鶴奶粉、波司登、良品鋪子等企業掌門人分享了他們的逆勢發展經歷。

從這些企業個案身上，我們或許能找到當前民企面臨挑戰的真實原因，并借鑒到對應的解決方案。

“要素經營”玩了個遍，民企們根本問題到底出在哪？

說中國民營企業沒有采取行動改變現狀是不公允的。事實上，不少企業早就嘗試過從經營要素的各個方面去突破，只不過，一直以來好像有什么無形的手在阻擋它們的行動產生實實在在的業績。這些要素，包括質量、創新、規模、顧客需求、團隊等等不一而足。

例如，有的民企產品質量十分過硬，也不缺乏創新，然而就是賣不過別人。志高空調掌握大量核心技術，有些是產品功能的獨家創新，對內賣不過格力，對外被LG等威脅； 

有的民企拼命做大規模，想靠大集團、大生態完成大夢想。這方面，樂視的“生態化反”潰敗是典型，而在民營傳統行業有著更多光顧著規模最終倒下的案例；

還有不少民企在“滿足顧客需求”方面誠意十足，例如早期的國產汽車行業，激烈的競爭讓它們把產品目光轉向少預算、“能用”的廉價市場，不過，最終鋪開了市場但一直未能形成競爭優勢；

甚至，連好的人才、團隊都不能帶來競爭優勢。恒大冰泉把農夫山泉靈魂人物張華挖來，中層管理人員都是怡寶、農夫山泉的大將，最終仍然折戟沉沙，這還是有大樹依靠的項目。

看起來，質量、創新、規模、顧客需求、團隊都成不了民企獲得競爭優勢的關鍵，使盡渾身解數的企業家們，似乎“無路可走”。

這其中的原因眾說紛紜，但是，反觀上述失敗案例有一個潛在的共性問題：民營企業們往往有各種豐厚的內部經營或外部市場積累，卻都未能把這些積累有效轉化成企業的最終可依賴的“價值資本”，在市場上付出多年后，卻沒有形成品牌承接力，最終為外資或新銳企業作了嫁衣。

本土汽車拓展了市場、激活了購買欲望，然而購買力最終被外資品牌收入囊中；消費升級下不斷旺盛的鞋服市場最終在外國大牌入侵下，被打得落花流水；國產品牌隨著生活水平提高不斷強化家具消費理念，卻在宜家等品牌面前競爭力逐步喪失，陷入迷茫……

中國民營企業無法將自己的積累通過某種方式形成市場的勢能，質量、創新、規模、顧客需求、團隊這些“要素經營”方面的努力，都沒有做到，最終果實拱手讓給別人。

飛鶴、波司登、良品鋪子等民營企業崛起的背后有何秘訣？

當然，有反面例子就有正面案例，我們解構“2018商業競爭中國策”中部分典型企業的歷程就會發現，那些實現了“自己的果實自己摘”的優質民營企業基本都是從“要素經營”轉變到“品牌經營”。

1、飛鶴奶粉：奪回國內市場，為國產奶粉正名

多年以來，洋奶粉幾乎侵占了中國市場。始建于1962年、一直針對中國人體質研制奶粉、專注于嬰幼兒奶粉的研發和生產制造的飛鶴就曾受困于此，作為行業里的優秀老品牌，市場卻被國外奶粉生生奪走了。

2015年，這個情況發生了轉變，飛鶴與君智咨詢達成合作，引入了現在被稱為“競爭戰略”的競爭理論，不久后，飛鶴圍繞“更適合中國寶寶體質”戰略方向，進行了一系列落地配稱，消費者也紛紛為飛鶴點贊，連“鐵娘子”董明珠、章子怡也都為飛鶴打call。

效果是顯著的，2016年飛鶴逆勢增長，高端產品銷量增長80%；2017年，飛鶴嬰幼兒奶粉高端增長超200%，整體業績增長超60%，穩居國產第一；2018年11月7日，飛鶴嬰幼兒奶粉整體業績突破百億元，創下中國嬰幼兒奶粉行業首個100億。

2、波司登：“全球熱銷的羽絨服專家”重獲主流青睞

近些年來，國外專業羽絨服品牌進入中國，憑借國際地位、明星效應、高端定價等，贏得主流顧客的青睞。

除此之外，各大四季服裝品牌在看到了羽絨服市場的高成長性后，自2010年也開始發力羽絨服市場。到2012年，羽絨服已漸成為四季服裝品牌的核心品類之一，它們蠶食了部分羽絨服市場，占據中高端大眾市場。

而專注羽絨服42年，連續23年銷量第一的羽絨服品牌波司登卻曾經一度成為消費者口中“爸媽穿的品牌”，面臨著來自各方面的競爭壓力。

轉機發生在2017年7月，波司登第一次走進君智的競爭戰略課堂，也正是這一次，兩家公司結下了這一段不解之緣。一個月不到，波司登與君智就迅速簽約，達成了戰略合作。啟動波司登項目后，君智團隊對波司登所處行業趨勢、競爭態勢、企業運營以及最為重要的顧客認知展開了全方位的深度研究，確立以“全球熱銷的羽絨服專家”為競爭戰略方向，整合全球資源，系統升級品牌力、產品力、渠道力。

北京時間2018年9月12日，波司登作為唯一主場走秀的中國品牌登陸紐約時裝周，在國際舞臺上展現專業羽絨服之美。當天，好萊塢知名影星安妮海瑟薇、杰瑞米雷納等眾多名人明星現場助陣，200多家海外權威媒體紛紛報道，在國內引發6億多人次關注，兩度登上微博熱搜榜，在行業內外引起了巨大反響，并贏得了國內主流人群的關注和口碑評價，年輕消費者紛紛感嘆：波司登變了，變得越來越時尚，代表國牌崛起了！

除了這些企業，還有更多這樣逆勢成長的民企案例，很明顯，它們都“不約而同”通過“競爭戰略”來推進轉型，由“要素經營”轉為“品牌經營”，將品牌戰略上升到了企業核心戰略的高度。

競爭戰略對這些企業的根本意義，是界定了企業的最終成果不在企業內部生產出了產品，而在于要讓顧客接受到你的產品的與眾不同，也就是打造品牌認知優勢，讓你的品牌在顧客認知里成為優先選擇或者第一選擇。因此，品牌才是企業的核心資產，其他一切要素都只是“品牌”的基礎條件。

競爭戰略的直接成果，是讓飛鶴奶粉、波司登等多年的產品、渠道等優勢積累都通過品牌的建設和經營得到了價值實現，并構筑起心智護城河，而不是讓別人摘了果子。

“新概念”層出不窮，背后卻都是在“經營品牌”

我們進一步看，這些年逐漸興起的時髦新概念，說到底都是在追求“品牌”這個核心資產。其風靡，是中國企業“品牌意識”集體喚醒的表現之一，這與競爭戰略思維是一脈相承的。

1、新技術

AI、大數據推進產品的優化，但其根本上也是在提升品牌資產。例如蔚來、小鵬汽車等造車新勢力威脅傳統汽車打下的江山，說到底是品牌資產入侵，而傳統汽車推出智能汽車產品線則是在保存自己的品牌資產，“構筑護城河”。

2、新零售

新零售的出現，換個角度看是傳統零售在面臨外部挑戰情況下的自我救贖。說到底，盒馬鮮生、超級物種等品牌，都在通過新零售把自己源自電商、商超、渠道等的積累，轉化成品牌資產沉淀，線上線下融合、個性化、場景體驗等玩法是轉化劑和加速劑。

3、消費升級

消費升級本質是一種重新占領消費者心智、構建品牌優勢的機會，等于在市場上“新開一局”。在消費升級大潮下，雅迪通過“更高端的電動車”謀得屬于自己的高端市場，波司登以“全球熱銷的羽絨服專家”的競爭戰略重獲主流人群青睞。

4、新電商模式

沖擊阿里、京東電商秩序的網易嚴選、必要，都是用C2M的方式讓那些只能靠代工過活的工廠建立自己的品牌，通過平臺建立低價高質的大眾品牌認知。這種直接的電商模式創新，就是在實踐競爭戰略以品牌為核心資產理念。

“品牌經營”究竟怎么玩？

品牌意識已經被集體喚醒，但是，從“要素經營”到“品牌經營”很明顯是企業整體經營的大轉向，在“意識”之外究竟如何落地操作是擺在企業面前的現實問題。

這時候，君智咨詢“3年助力9家行業龍頭增長”競爭戰略的現實落地價值便體現出來。除了上文的飛鶴奶粉、波司登，君智還服務了分眾傳媒、雅迪電動車、良品鋪子、英得爾車載冰箱等龍頭企業。

這些案例都在實踐層面取得了成功，這與君智競爭戰略的落地性密切相關。作為新一代競爭戰略的開創者，君智除了協同制定品牌戰略，還提供一系列圍繞品牌認知的行動策略，配置企業經營的方方面面。

按照君智咨詢董事長謝偉山在這次中國企業競爭力論壇上演講所說，君智摒棄了“海鷗式的咨詢”，也就是“報告扔下去，咨詢就結束了”的模式，成企業的同行者、陪跑著，協助企業進行戰略落地，一起駕馭競爭格局。君智與企業的合作中，報告只是開始，君智為品牌戰略制定和落地構建了一系列標準化、系統化的操作辦法，圍繞競爭戰略形成一整套落地打法，長期護航企業經營。

以君智服務雅迪電動車為例，“更高端的電動車”競爭機會和戰略報告僅僅只是開始，君智為雅迪構建了一整套實戰落地的戰略配稱，并持續駐場保證落地的有效性。

在外部認知方面，雅迪除了在央視、衛視的廣告投放，還通過各種發布會、電梯廣告、騎行節來強化品牌認知，其門店進行了全面的“形象改造”，改變行業門店的低端形象。

在內部運營方面，雅迪接連推出Z3\Z3S等全新高端智能產品，讓中產甚至更高層次的人也接受電動車；此外，雅迪在思想上組織內部人員、合作方全面學習競爭戰略的知識，培養競爭認知，在制度上改變傳統上只對業務人員考核銷量KPI的方式，逐步轉變為考核店面七項戰略落地工作。

一套組合拳下來，雅迪在2017年年銷量行業率先突破400萬臺，同比增長22.3%，穩居行業第一，2018年上半年銷量和銷售收入同比增長40%以上，成效顯著。

本質上，君智競爭戰略的戰略配稱，就是把企業的所有內外經營活動統一到“品牌認知”這一最終成果下的“品牌經營”行為，由此品牌在顧客認知里就成了優先選擇甚至第一選擇。

總而言之，對大多數民營企業而言，通過“品牌經營”讓自己過往的積累轉化為可依賴的品牌資產，才是擺脫焦慮的正確方式，這其中，既有理論高度、也有現實落地支撐的更適合中國企業的競爭戰略思維確實為不少企業帶來了一條切實可行的實現路徑。