共享單車最近有些落寞，除了ofo被千萬用戶“逼債”退押金、危若累卵，其老對手摩拜的日子也不好過。

12月25日，坊間盛傳摩拜單車開始大裁員模式，比例達20%以上，近100人左右在一天內被裁。在這之前，胡瑋煒的離職被網友們戲稱大裁員前CEO先“自裁”了。

原本老大老二打架往往先死的是老三，不過共享單車出現了點意外，早前的一對冤家同時陷入困頓，哈啰卻還過得不錯，近日還在上海召開行業首個全產業鏈大會、并向產業鏈發布首個生態合作報告，天津富士達、德國巴斯夫集團、聯發科集團絡達科技、中國移動、德賽集團等涵蓋通信技術、貼片設計、組裝加工、基礎材料等領域的100多家全產業鏈供應生態伙伴集體參會。

在這之前哈啰出行還曾經嘗試拓展單車之外的出行業務。共享單車的剛需和價值毋庸置疑，還是有活得好好的企業，哈啰這樣的玩家正試圖通過“加固”單車老本行、“拓展”出行市場的“兩手抓”方式破局。

產業鏈大會——哈啰在行業不利局勢下的“固本”行為

哈啰這個時間點召開的產業鏈大會多少給行業振奮了一些信心。至少，改名哈啰出行后，哈啰要做的首先還是把單車這個老本行整固整固，再去談其他夢想。

如何“固本”，其實還得回到ofo為什么失敗上。

共享單車從來不存在市場問題，在中國廣大的道路上，那些滿大街的兩輪車代表著行業巨大的商業空間，ofo、摩拜、哈啰等三年時間就服務了高達5億的用戶，本身就表明這個商業模式并不缺乏市場空間。同時，從購買資產到購買服務的趨勢轉化，也為共享單車帶來了消費理念基礎。

這樣一個行業為什么ofo這種領頭羊式的企業反而走向了失敗，哈啰CEO楊磊在產業鏈大會上的說法耐人尋味，“我覺得很幸運的是我們沒有太多錢……有時候錢多也不是一件好事”。

對ofo甚至摩拜而言，它們如同許多移動互聯網時代的創業項目一樣，迷信資本的力量，相信通過前期的野蠻發展能換來市場份額，進而統治、壟斷市場。這使得它們沒有在一開始就關注產品與運營，后續一系列問題都直指產品與運營，而非市場收縮。

從這個角度看，哈啰這個當初“沒錢”的“老三”反倒選擇了在產品與運營上更穩扎穩打一點，到今天在市場足夠的潛力下還活得不錯。

而上海的產業鏈大會，也可看作是哈啰試圖延續這一產品與運營優勢的動作。

1、用大會的方式樹立供應端信心

錘子和ofo雖然做的行當不同，但其危局與供應商“嘩變”都有直接關聯。某種程度上，供應商與平臺的關系，就如同儲戶與銀行的關系，一旦發生擠兌（打地鋪要賬），就無可挽回了。

可以說，在這個殘酷的市場上，用戶的選擇固然是第一位的，但要在之后的發展中鞏固優勢勢必要和供應商一起形成深入的、長期的合作伙伴關系。日子還不錯的哈啰在此時把主要的供應商拉到一起開個大會，一方面直接穩定軍心，另一方面商量著未來要怎么干才好，“布置”新的合作任務，一舉兩得。例如哈啰出行CEO楊磊在發言中就稱“2019年我們在整個共享單車、共享助力車基礎硬件的研發投入上投入非常多資源”。

2、聚焦到“上游”精細化經營

還是談ofo的失敗，多數人習慣于分析ofo在用戶市場的失敗，包括瞎花錢城市運營一團糟，毀損率不忍直視，營銷燒錢沒有章法等，少有人關注到上游的精細化經營。

對共享單車這樣自持資產的平臺而言，上游供應商的控制與市場投放端口有著同樣重要的地位，更匹配用戶各種烏七八糟使用習慣（如暴力使用）的產品，無疑能帶來終端的極大節約，就如楊磊所說，“讓我們的硬件造的更好，能讓它壽命更長”。

而哈啰出行供給經營管理中心總經理程亮，則在其產業生態合作報告發言中，進一步明確了“簡化產品、質量的穩定、運維的效率，精益的生產以及優化的設置”5個層面的上游成本領先邏輯，以求實現成本的最大效率使用，即“成本領先絕不代表低價低質”。

壽命更長一點、掉漆重噴的情況再少一點……在行業大勢下，哈啰已經開始向這些源自上游的小細節要效益了。

3、找到新的“兩個輪子”機會

共享單車玩到今天，供貨、投放、推廣、維保、收費的商業模式一條龍，環環相扣。對哈啰而言，ofo、摩拜接連出現危機，自己在鞏固原有優勢的基礎上，還要想著如何做新的增量。

事實上，哈啰的助力車業務，客觀上已經是共享單車領域的重要創新，在3公里甚至更長的稍長旅途上有不錯的市場接受度，也看得出其哈啰出行對這塊業務的重視程度。此次產業鏈大會，電池技術也被哈啰出行執行總裁李開逐的發言重點照顧。

此外，向來宣稱技術領先的哈啰也不忘在智能化與數據化方面做新的產業鏈改造，例如通過物聯網實現“每一個環節、每一個部件……是可管理的、在線的、能用數據來預測、管理”。哈啰說“和供應商和供應鏈做成合作伙伴的關系，而不是付錢購買的、簡單的商品供需關系”，最后看來，要鞏固兩個輪子的生意，向供應鏈要效益是免不了了。

多個“口”的哈啰——講點出行的新故事

哈啰出行CEO楊磊表示，“在這個行業里面（指共享單車行業）我們看到的是整個交通出行，將會有購買交通工具轉向于購買服務這樣的趨勢……我們有信心能共建整個這樣的出行體系，幫助大家讓大家以后在出行的時候每次是購買服務……”。

很明顯，這次大會哈啰透露兩個訊息：在兩個輪子上要團結供應商做更精細化的產品，降低耗損，這符合當下共享單車的運營要求；另外就是，在“出行”上利用自身的技術沉淀，有進一步打算。

在這之前，10月底，品牌升級一個月后，“哈啰出行”終于開始全面布局出行業務，正式接入嘀嗒出行，在北京、杭州、武漢、廣州、廈門、大連、西安、鄭州等全國81個城市同步上線嘀嗒出租車業務。

從“哈羅”到“哈啰”，既然多了個口，顯然不會閉嘴不言，哈啰出行在兩個輪子之外，還留了一手，那就是想著“講”一些別的故事——做出行平臺。而其做法，與滴滴這些相比，也有些特殊之處。

一方面，是哈啰僅僅是借助嘀嗒這個成熟的平臺，和滴滴之類比較，壓根就不是一個產品。

至少在目前看來，哈啰的出行只是做已有資源的接入而已，并沒有做自營平臺的意思。所謂的81城市“啟動打車業務”本身就先入為主與滴滴比較了。打個不恰當的比方，以哈啰出行目前的產品形態，接入滴滴平臺都是正常的，只不過商業上可能不可能罷了。

另一方面，哈啰的目的并非傭金，哈啰的目的不是網約車盈利那一套，其想法明顯是做全出行平臺，一個明顯的證明是，在9月品牌升級的同時，哈啰選擇了與申通地鐵合作，后又在“進博會”上進行了地鐵、共享單車的聯動試點。

手既然伸到了傳統地鐵領域，類比起來，哈啰出行與嘀嗒的合作也只是其“出行平臺”布局的一個環節罷了，不應單獨拿出去和其他網約車平臺比較。

總體而言，哈啰要做的“出行”，可能是個全新的故事。

1、 哈啰或在形成“從下至上”的交通治理思路

城市交通的如何更通暢是目前火熱的智能城市運營首要考慮的問題之一。

以阿里云城市大腦為代表，利用攝像頭、紅綠燈等終端，從上帝視角、觀測者的角度出發，“從上至下”對城市交通進行動態調控、緩解交通擁堵，是當前智能城市運營的主要做法。這就好像是，食堂管理人員根據當前吃飯的情況動態調節餐食供給。

而我們從騎車的、開車的、坐地鐵的人的角度“從下至上”來看交通狀況，可能更為準確。從交通個體那里反饋來的數據，本身就帶有目的地、路線信息，整合的流量預測更接近真實結果，而非根據車流量“趨勢”的推演。這就好像是，在食堂里，每個人都即時上報自己準備吃多少、吃什么，食堂管理人員只要統計一下就能精準供給了，而不需要看著餐食的狀況做總體的預測和調整。

不過，這種“從下至上”首要的是一個整合的“出行平臺”，所有在路途的用戶的信息都可以即時往上走，在云端整合精準描述交通狀況，動態優化。

從這個意義上看，哈啰與申通地鐵的合作就在意料之中了。平均每天1100萬客流的上海地鐵，與共享單車通過超級ID賬戶實現一站式出行，“地鐵動脈+網約車血管+共享單車毛細血管”更容易成型，從個體來進行整體的交通運營，其效率必然更高。

2、 作為獨立個體，同時符合阿里的潛在布局

按照媒體人柳胖胖的說法，互聯網產品有三種邊界：

純線上的供給和履約，所有行為只發生在線上，例如社交產品，微信、QQ、抖音等；

以SKU為中心的線下供給，線上圍繞SKU（庫存量單位）進行交易，線下把交易實現，最典型的是電商，通過物流實現交易；

以Location為中心的線下服務，所有的服務在網上預訂，但通過線下完成，不過完成過程都與地理位置（Location）相關，圍繞區域進行，例如美團；

這三種邊界能夠囊括互聯網所有產品形態。有一個規律是：邊界內會互相爭斗，所以做社交的騰訊會擔憂做短視頻的抖音，他們都在一個邊界內；但跨邊界不存在競爭——否則便不叫邊界了。

回頭來看阿里系，最近頻頻打出組合拳，例如宣布餓了么與口碑合并，直指美團而來。顯然，阿里本來是在SKU那個邊界里，對打美團是跨邊界行為，這就需要“另起爐灶”，重新在Location這個邊界內構建一個新的、完整體系來參與邊界內的競爭，對打美團。

滴滴外賣、美團打車的相互傾軋，是Location邊界內爭斗的必然。

阿里參與競爭，有外賣、有吃喝玩樂，差的就是出行環節。從單車開始發展到網約車，哈啰打車即作為獨立的出行平臺有自己的夢想，也具備潛在的、幫助阿里實現對打美團愿望的“義務”。

總而言之，用產業鏈大會固本，更早前就已提前布局自己重新定義的“出行”，哈啰出行在嘗試通過兩個路徑進行行業破局。最終結果能否如哈啰所愿，能否讓眾人在共享單車領域看到一個值得夸贊而不是總要批判的案例，答案只有交給時間了。