01、駕馭錢，不要被錢駕馭

大家好，盛景嘉成有兩個關健詞，一個是企業家母基金，一個是全球化母基金，企業家在盛景母基金的出資金額達到了70%，全球化母基金是因為我們在中國、美國、以色列等國家投資，全球一共合作了70多個GP，投資了2000多個項目。

在今年的這個市場環境之下，相信大家都感覺到了一絲絲的寒意，很多機構都在抱怨融資難，實際上，融資難的情況到今年才發生，是出乎我意料的。我們一直在看空市場，我們認為現在市場里面的錢太多了，（已經投到股權投資里的錢），這其實是與創業者和機構的承受度相背離的，錢的增長速度超過了可以駕馭錢的機構和能夠承載這些錢的項目的自然生長速度。

實際上，我們一直在看空做多，從2015年、2016年市場里的錢就足夠多了，2015年后市場里的錢應該比較穩定甚至是增量減少才對，但2016年和2017年又迅速地增加了，把這個泡沫進一步推高。因此，我們其實覺得目前募資難的情況是比較正常的，是早就應該預料到的。

所以我們早在兩三年前就做好充分的準備，把過冬要穿的衣服加一個安全墊，用比較高的標準去選擇，然后看一個機構不只看賬面盈余，會去評估這個公司的真正價值，而不是因為流動性的增加導致很高的估值等等；還會去看機構管理的成熟度，不僅僅只看機構投的項目，因為市場錢多的時候人也是飄來飄去的，整個行業人的流動也比較大。

這些方面我們其實都會比較注意，所以在今年這樣的情況下，我們的確沒有受到什么影響，但是募資這一端大家都難。盛景嘉成投資覆蓋項目的上市數量今年比去年又多了，去年是16個上市，今年已經有24個上市了，然后給我們分配了整整4個多億的現金，總之還是不錯的。

所以，我們對行業要有自己的看法和預判，因為任何一個行業在發展過程中都不是延著直線走的，他是有波動的，所以你要知道這個規律，事先做好準備，這樣市場就不會給你帶來太多的沖擊，這個是我的看法。

02、有自己的路徑

我認為，每一家做LP的機構都要有自己的路徑，盛景最早也是自己先做直投的。我是從2005年開始進入創投這個行業的，這個行業比較難受的時代我都經歷過，輝煌的時代也經歷過，知道干好一支基金的過程并不是想象中那么風光的，實際上是很悲催的。你一定要給LP賺到錢，要不然你就沒有辦法生存下來。

所以，這個里面要權衡的東西是非常多的，那這個也是為什么后來我們選擇做母基金的一個核心原因：因為我們知道自己的能力邊界在什么地方。作為一個管理機構，你一年談的項目是有限的，尤其是做早期創投。當你比較清楚知道自己能夠管理錢的總量的時候，在超過的錢數太多的情況下，這個錢你是投不好的。

2013年、2014年，我們背后的企業家群體有大量的投資需求，因為當時高利貸等等其他投資已經出現了好多問題，我們開始專注于做投資者教育，把這些企業家的錢引到了創新領域，引過來的時候就出現了一個問題，我們引進這些錢馬上投出去其實壓力是很大的，我們要在三年的時間找各個行業最好的項目并不容易，因為GP只有在特定的領域、聚焦的賽道里才能夠有優勢，你很難說在每個賽道都有優勢，除非你有20個很牛的合伙人在各個賽道，但這是不現實的，這個行業沒有壟斷。

所以我覺得這種情況下，只有把錢給到我們認可的這些頭部的GP才可以真正的覆蓋，我們叫做花錢買時間，就是這樣的一個路徑讓我們形成了現在這樣一個模式。

我們的直投在一些領域有相當強的優勢，投后的服務占比很高。比如說今年有一個項目，估值漲了20倍，然后投的錢漲了10倍，給大家賣了一部分的股票，這個是我自己直投的例子。

03、投資的模式是一生一世的

對于現在應該選什么樣的GP，我認為選GP不是現在的事，如果現在已經很難受了，再去選其實就已經晚了。你如果手里有錢已經投出去的話是沒有辦法再選的，因為做LP跟項目很遠，你沒有精力去把控，這個模式里面你完全是依賴于把錢給了誰。我們也是做了一個管錢的生意，所以說我們要看GP做管錢的能力到底怎么樣，這個能力包括整個管理過程各個節點上我們看到的風險和問題的可能性等等，他們是不是滿足了我們的要求，這個事是在好幾年之前就做了。

按照我們的話說，投項目的模式是一生一世的。我們從商業模式角度來講做生意要一生一世，我這個客戶定了之后我就要不斷地去跟他產生關系，其實跟GP合作也是這樣的一個邏輯，我合作GP之后不需要再找新的GP，沒有必要。

當大家在不同的場合聊怎么選GP的時候，我們已經過了這個時間窗口了。對我們來說選GP基本上占我們工作的精力10%以下，不需要花太多的時間，因為我們已經選好了，因為新的、更強的GP能夠達到我們現在已經投GP的均值水平的，他可能需要幾年的時間來證明。

我們在美國投的GP用了40年的時間，現在已經傳承到了第三代管理合伙人，沒有足夠的時間沉淀是很難達到這個層面上的。那對我們來說就是，怎么把我們自己對于行業的研究和認知輸送給我們的投資人？除了看賺錢、看回款之外，怎么評價你所覆蓋的這些資產本身的質量，這個是我們的責任。同時，我們也要看怎么把我們背后出資人的能力有效地對接到被投的項目上，在這個里面找到一些路徑和方法，其實我們要花更多的時間去干的事情，而不是選擇GP。可能聽上去母基金是投GP的，這個只是在投資決策的那個窗口期，過了這個窗口期就不是這么一回事了，我們現在更多的時間是做投后管理。

當然，有些GP也是需要幫助和賦能的，比如說投后管理報告如何規范，如何建立更機構化的流程和模式等等，這些還是需要我們把我們積累的經驗，尤其是我們投的海外GP的經驗用來幫助我們在國內投的這些機構。

我想給大家分享一個小故事，不說名字了，我們曾經投了一個基金管理人，現在已經有十幾個上市公司是他的LP了，但是他的基金規模控制的非常的好，好的意思就是相對來說他比前面每期增加大概30%左右，不會超過50%，控制在這個規模之內。我們也問過他：“你們現在已經有相當好的口碑了，是怎么考慮？”他說：“我一直認為是先有人后有錢，先是人到位了，然后再有錢，我不能是先把錢到了再找人。這個團隊中間的磨合和文化的融入，萬一交了學費就對不起LP的信任了。”

我認為，他絕對體現出了管理人的常高度的自律，這個跟我們在美國看到的情況是一樣的。美國那些能夠活過20年的VC那都是非常自律的，所謂表現就不是簡單說口號，而是我基金的規模是有限度的，我在一段時間就做一件事。

04、GP基業長青來自于對投資人的責任

昨天，在另外一個場合給大家分享了我們在硅谷投的一支1976年成立的基金Menlo Ventures，他目前為止只有15支基金，一共有8個合伙人，他就是核心點只放在一支投資基金里面來，不會干別的事。這樣確保了他的持續業績非常好，只有你自己自律才有可能讓你的節奏可控，才有可能去給你的出資人一個好的交代。

對GP來說，LP是他的客戶。GP的生產資料一個是認知，一個是LP的錢。只有兩個生產資料，那其中錢這個事既然是LP的，你首先要為錢負責任，我們都做是在做一個管錢的生意，在座的包括整個行業的GP做的都是管錢的生意，你首先要為你出錢的人負責，只有這樣才能夠做成一個關系。

我剛才講的這個小故事的管理人非常明確地說：“我最終是要為自己的聲譽負責、要為出資人負責，要給出資人表現出持續的業績。”我們確實也有一些GP是不合作的，比如他們在一些方面只考慮自己，不考慮出資人的利益更多一些。那對我們來講就有挑戰，因為他有這樣的考慮和行為之后，我們一旦把錢給了他是不可控的，我們沒有辦法去把這個錢對我們LP一個交代。市場熱的時候，LP給錢并不是因為你業績好，而是因為市場太熱了，錢出不去，要找地方去投。

我們美國的合伙人從1996年做VC，我們都是經歷了好多個周期，所以說不會輕易的去給自己挖坑，所以說對于GP來講其實也是，就是當市場不好的時候你想到的是什么，當市場特別好的時候你想到的是什么，這個是在市場在極端的擺動，可能就是兩三年一個擺動周期的情況下，你在這些擺動的峰值和波谷的時候你想的是什么，就決定你未來的企業是什么樣的。