“我不希望德同是一個規模最大的資管公司，也不希望成為某個時刻、某個領域的明星，希望德同是一個長跑冠軍、耐力冠軍，能成為一個長期為投資人創造穩定價值回報的專業私募股權投資機構。” —— 邵俊

專欄人物：邵俊，德同資本創始合伙人，中國最早的風險投資人之一，是當之無愧的中國風險投資市場的探路者，對于投資機會有著自己敏銳的嗅覺。

經典案例：博騰醫藥、川儀股份、91無線、喜瑞能源、科大國創、來伊份、曼荼羅、銳度

投資家說：“強者恒強，只有建立了生態圈的公司，才能達到千億級規模，才能成為一個偉大的公司。”

一

長期看好TMT+消費升級、

醫療健康、先進制造+節能環保

行業來看，我們堅定不移地長期看好TMT+消費升級、醫療健康、先進制造+節能環保。

以前說O2O（online to offline），現在看來是OMO（online merge offline），做線下一定要插上電商的翅膀，做電商也要落地。市場在這種情況下已經沒有純粹線下連鎖投資標的，也沒有純粹線上。

我們三年前看到這個趨勢，所以把TMT組和零售組合并，這個領域的機會永遠都在，只要是人就會有消費，而且消費會有升級，消費品牌升級、流量入口升級、供應鏈升級帶來的新的投資機會，這是一個不朽的領域。

第二個是醫療健康，我看過一個統計，一個人一生的醫療支出有70%-80%是在人生命的最后五到十年，這意味著什么？當你的人口結構進入老齡化之后，這中間會有巨大的商機產生。

所以，應該重點關注以基因檢測、精準醫療、靶向藥以及人工智能技術為代表的創新領域，以心腦血管、糖尿病、惡性腫瘤和慢性呼吸系統疾病為主要方向的治療產品和服務，以及優化醫療資源分配、提升醫療效率的解決方案。醫療行業是“防御性”行業，與經濟景氣相關度低，掘金醫療行業可以降低投資風險。

第三個機會就不用說了，中國要從世界制造“大國”變成制造“強國”就需要制造業的升級。同時，伴隨國家政策特別是綠色發展要求的進一步提出，環保行業將成為轉型期的受益產業。

以輕量化、智能化、自動化為主要發展方向的新能源汽車產業鏈相關領域，以環境監測、污染治理技術為基礎的環保細分市場，以及以機器人、物聯網為核心的智能制造領域，投資機會層出不窮，我們要尋找隱形冠軍。

二

從“橄欖球”到“啞鈴”

省時奪勢，調整戰略

德同最大的差異化的競爭優勢就在于布局，我們花了整整十年的時間完成了“合縱連橫”的布局。所謂的“連橫”，是聯合了八個地方政府，覆蓋了中國經濟最活躍的四大區域，與他們合作、合資、共贏，系統化地搜尋、捕捉當地的成長期的機會；“合縱”就是我們成立了五大行業組，深耕行業資源，加強對行業未來的把握。

“合縱連橫”的布局讓德同可以系統化地來制造未來新一代的行業冠軍、上市公司。當然，我認為上市只是一個里程碑，最重要是企業本身要成為細分行業的龍頭，我們是要培育未來的行業冠軍，這不是一招一式，而是花了十年打造的體系。

作為一個老牌機構，我們不想靠某一個明星合伙人或者靠某一個項目，甚至靠某一個行業，我們追求的是靠我們長期建立起來的體系，來系統化地挖掘優秀的項目，幫助中國的企業一批一批地壯大。

另外，我們居安思危，在享受IPO盛宴的同時，非常警覺地問自己這個盛宴是不是結束了，接下來的仗怎么打？

以前，我們通過“合縱連橫”的打法，成功地摘到很多低垂的果實，這是由于過去中國資本市場發展的落后與改革開放這么多年來中國企業家創業的成果不匹配，在特殊的歷史背景下造就的特殊機會。

那時的資本市場更多是做所謂的成長期，我把它形容成像橄欖球，兩頭尖，中間大，大家都聚焦在中間這個階段，而真正做并購和早期的比較少。但是市場是非常有效率的，資本是逐利的，當所有資本都來到中間的時候，各方面的回報就發生變化了。

所以，我們提出一個戰略調整，從“橄欖球”調整成“啞鈴”，盡量避開估值過高的所謂的成長期的階段，果斷地往兩頭走。往早期走就是作早期布局與卡位，如果投到優質的企業，我們會在后面的很多輪繼續加碼，因為有最真實的經營數據在手，就比較有勇氣決定是不是加碼。

還有一個往后期走，這個后期不純粹是所謂的Pre IPO，還包括跟產業合作伙伴密切結合，在深入了解雙方訴求的基礎上，做一些投資，我們內部叫“以退定投”，把退出的方案設計好，雖然倍數不像早期投的項目倍數十倍甚至百倍，但是風險可以降到最低，而且投的資金量比較大。我們把這個叫做“壓箱石”，基金的基本保底收益可以落實，我們的團隊也可以更大膽地在前面布局，更大膽地往前。

三

依托生態圈創建偉大企業

只有建立了生態圈的公司，才能達到千億級規模，才能成為一個偉大的公司。著名的谷歌、亞馬遜、蘋果、騰訊和阿里巴巴都建立了自己的生態圈。他們都達到了千億級別的規模。在他們身上頭部效應凸顯，強者恒強。

投資人或者創業者可以依托已有的生態體系快速發展。利用這些生態圈能提供的基礎設施和各種資源，往往能事半功倍。在生態圈里只有開放、合作才能發展。只要把自己的核心競爭力定義清楚，開放式的合作，甚至是用別人的名字、渠道合作，都不可怕，完全可以嘗試。

中國的經濟不轉型已經不行了，我們不要去看GDP的數字，這沒有什么意義。更重要的是整個內涵本身要改變，要以創新帶動，有技術含量，而不是像以前簡單的以資源來推動。這是完全不同的模式。

這種情況下，產業與產業之間的邊際已經被重建，你不能只限于自己所熟悉的產業。在這個情況下，我們所有的投資也好，我們企業之間的競爭也好，就不能局限于我們熟悉的圈子——只是在自己的上下游的產業鏈。

這里面有一個很有意思的數字，德勤做了一個統計，現在80%的企業支付給外部的費用已經超過內部費用。也就是說越來越多的企業已經不能孤軍奮斗，必須更多地依靠整個的生態鏈來創造自己的價值，打造自己的增長點。

過去大家都知道，教科書上所謂的產業鏈投資，我們除了自身企業以外，最多就是關心我的上游——供應鏈怎么綁定，獲取一個良好的條件；下游——我的市場、客戶。僅此而已。

但是由于現在整體環境的變化，光是著眼于自己的上下游產業鏈的價值鏈已經不夠了。除了自己公司內部，我們還要跟外面自己的資源，乃至競爭對手、政府部門、商業伙伴，包括媒體，包括投資人都有關系。要把這些關系全部放到你創業或者你投資的考慮當中去，甚至再把它進一步放大到公眾，到其他的各種組織里。整體來講，這是一個生態圈的競爭。就是生態圈與生態圈之間的競爭。

我們每個人作為投資家都希望能夠投一個偉大的公司，創業者也是希望創造一個偉大的公司。但是你的定位的不同、你的格局導致你最終能夠做多大，有非常大的差別。作為一個獨角獸的公司也是非常棒的，無可厚非，但是要突破獨角獸，變成百億級的公司，必須是一個平臺性的公司。但是目前，平臺性的公司也只是一個更大的生態鏈里面的一部分而已。

為了更好的反映生態圈，谷歌甚至把自己的名字都改掉了。為什么要改名字？改名字只是一個形式，一個動作，其實后面的真正的含義就是：原來，谷歌給大家整個的定位還是它的搜索引擎、互聯網技術；但是改名以后，不但是人工智能，甚至到了生命科技。

但是，它的生命科技并不跟它的IT——以前最強的IT——和搜索相割裂。比如說它的基因測序，正是因為建立了互聯網的傳播技術，使得它跟一般大的藥廠出來的基因公司模式完全不一樣，這就是到了另外一個叫平臺級的競爭，這才能成為真正的偉大的公司。

現在我們在中國也是，我想有兩個生態圈已經是毋庸置疑的形成了。一個是騰訊，一個是阿里。

整個阿里生態圈跟騰訊的生態圈，已經是叫做無所不至，全部覆蓋了從金融到社交到商務、游戲、文化娛樂。

當然，這兩大生態圈還是有一些本質上的特性，從它的基因來講，還是有不同的。比如說騰訊可能是在社交方面更強，阿里可能還是在電商方面更有它的積累。但是雙方在某些領域的競爭已經是齊頭并進。無論做社交變現，還是要做電商，進一步發展一定要有非常強大的金融在后面。所以在金融領域，從支付開始，現在已經進入一個全面的金融競爭。完全是一個白熱化的競爭。

四 創業公司要融入上市公司生態圈

另外一個，就是傳統產業轉型升級。尤其是上市公司，它也是要通過資本市場的先發優勢，通過整個的并購整合來打造它自己的生態鏈。比如藍色光標。最早只是一個廣告代理公司，傳統得不能再傳統了，但是由于比較早的登陸資本市場，由于中國的資本市場至少在過去門檻還是相當高的，一旦你先登陸資本市場，就可以借助資本市場的力量，做非常多的布局。

在中國，雖然現在上市公司規則已改變，但是上市公司擁有的資源還是非常值得重視的。如何跟上市公司之間進行互動？對一個早期的創業企業來講，如果能夠站在一個巨人的肩膀上，這也是大家值得關注的一種模式。

首先，今時今日，我們要創業也好，要投資也好，單打獨斗是不夠的。我進這個行業比較早，2000年我成立第一家自己的美元基金，當時我們看的企業都是在一個個點上，而且基本上有很多的草根創業成功的經典案例。但是到今天，你要充分考慮。

我舉一個例子，雷軍在黑科技發布會上發布第一臺的小米的VR眼鏡，大家可能就聽說過，而且在京東的平臺上前5分鐘就賣掉了1400臺。看起來完全就是一個白顏色的，典型的小米的包裝設計感，但是我想告訴你的是，這家公司其實是我們投資的一家獨立的公司，叫魔象科技。小米的順為資本以及京東的資本也跟我們一起投進去。

作為一個硬件公司，一定首先要達到一定的規模，如何在比較短的時間內，在有限的資金內，能夠放量，起到一個規模效應？所以當時董事會就做了一個戰略選擇，我們首先借用小米的生態鏈，把第一款硬件產品推出市場，達到一個規模效應。

但是如果僅僅是這樣，這家公司只有這一招，就會變成一個小米的外攜或者代工，就是沒有價值的。你一定要有別的東西，最終可以體現出你的獨立價值。其實，這家公司真正的核心技術并不是小米的眼鏡，它的眼鏡只是前期引進流量的抓手，真正的核心技術是在后面要推出的一個真正的VR攝像機，以及由VR攝像機所產生的一個平臺，這是后面的核心技術。

所以為了把第一批產品迅速推到市場，我們先打著小米的品牌，通過它的生態鏈，再跟京東合作，一下子就達成正向的循環，這就是一個公司怎么巧妙地把自己嵌入到某一個生態圈里面的一個案例。

五

創業者要盡調、尋找

有生態圈整合能力的資本

作為一個創業企業，尤其在早期，你怎么把自己融入到這個生態圈里面去？

除了前面講過的，方法二就是要依托于資本的力量，尤其是有資源的這些資本，它應該在產業鏈里面都有布局。如果你能夠跟這樣的資本去做結合，很容易就能把你帶到這樣一個生態圈里面。

這里面我以我們自己拋磚引玉，做一個介紹。比如說如果你在做的是一個APP或者一個移動互聯網廣告，缺什么東西？那么我在我們的被投公司里面基本上都可以找來幫你推。幫你去做優粉吧，到飛拓無限，到一個大號平臺，這里面就會產生非常多的互動，你可以在平臺上發揮自己最強的優勢，而不是你什么都去做。對一個早期的企業來講，最忌諱的就是什么東西都要自己做，現在已經不是單打獨斗的年代了。

所以當你拿到資本的同時，一定要對資本背后能夠帶來的，跟你這個創業相關行業的產業鏈資源作出評估。你可以叫它資本的增值服務，有時候這個增值服務給你帶來的價值，可能比資本本身更重要。很多人往往忽略了這塊。

大家做調查的時候，往往都是資本來調查創業企業。但是我的建議是創業企業一定要對資本背后的資源好好做調查，這樣的話你才能達到融資的最大受益。

六

站在巨人的肩膀上，融入生態圈

從投資者的角度，如何跟騰訊、阿里的體系深度結合，順藤摸瓜尋找投資標的。

從創業者的角度來講也是同樣的道理，如何借助他們的資源讓你迅速的成長。

在過去，創業真的是很艱苦的，什么東西都要自己來。但是現在整個基礎設施等都已經非常成熟了。比如說支付，以前收錢是最難的。而現在杭州95%的企業、商鋪都是可以用移動支付，所以你出門根本不用帶錢包，你的企業也是這樣的。

沿著這個軌跡，在他們的肩膀上，其實有很多創業的機會以及投資的機會。

我用微信支付來舉個例子。通過微信支付系統，你可以做非常多的新一代的基于社交關系的一些電商的創業。我們投的一些企業，已經利用這個平臺，日交易量超過一千萬人民幣，而且每個月還在以雙位數在增長。我在早期投資的時候，我們看很多的淘寶店，最大的顧慮就是你光投一個淘寶店，命脈都捏在別人手里，沒有一個獨立的投資價值，將來要走資本市場的時候也會被質問你的獨立性。我們要經常想怎樣才能夠脫離淘寶體系，建自己的APP。但脫離淘寶體系建自己的APP，最后成功的屈指可數。

但是現在這兩大生態圈也是與時俱進的，持有一個非常開放的態度。所以馬化騰也說過，騰訊的半條命已經交到他的合作伙伴手里。所以現在大家不必顧慮。

這種新的形勢下，過去我們創業的一些局限性，和我們投資的一些局限性，都說要獨立性，自己要掌握自己的命運，很多類似這樣的觀念已經陳舊了。我們完全可以大膽地、放心地、勇敢地融入到這些生態圈里面去，使自己走得更快。

參考資料：

1、德同資本邵俊：無疆界競合 | 福布斯

2、德同資本董事長邵俊為何要說：在杭州創業和投資的你們， 都非常幸運的？| 杭州投融聯盟

3、【與舟共話】“問招”德同資本邵俊：用創新服務模式幫助中國創建世界級公司 | 普華永道中國

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