5月10日，長和集團主席李嘉誠現(xiàn)身長和系股東大會，如約卸任集團主席轉任顧問一職，而規(guī)模千億美元的“長和帝國”由其長子李澤鉅接手，他將擔任集團新一任主席。

九十歲的李嘉誠正式交權步入退休，香港近70年的“超人時代”宣告結束。

多年來，李嘉誠退而不休的傳聞不斷。直到今年3月16日，長和系年度業(yè)績會上李嘉誠宣布退休，當天，長和系發(fā)布李嘉誠個人簽署的公告：“本人決定于應屆股東周年大會后退下公司主席之位，并辭任公司執(zhí)行董事。”

如今，李嘉誠在股東大會上如約退居二線。這位老人在退休當天早晨，向蹲守家門口的一眾媒體表示：“感到開心，自己十二歲工作，已經(jīng)數(shù)十年，今日心情與平日沒有分別，對長子李澤鉅接任主席很有信心。”

在香港，財富滔天的李家聲名顯赫，長和系旗下?lián)碛虚L江實業(yè)、和記黃埔、長江基業(yè)、電能實業(yè)四大旗艦品牌，產(chǎn)業(yè)涉及通信、基建、港口、石油、零售各個領域。而李家的基業(yè)長青，離不開李澤鉅兄弟與父親的配合無間。

從最早的長江塑膠到長江地產(chǎn)，從收購赫斯基能源到“買下英國”，李氏父子在幾十年風云激蕩的歲月中，通過兼收并購攫取無數(shù)財富，在商界勾勒出一幅宏偉藍圖。

01

70年商海浮沉

李嘉誠在戰(zhàn)火紛飛的亂世中來到香港，顛沛流離中不忘學習。上世紀50年代，李創(chuàng)辦長江塑膠廠開始實業(yè)之路。1965年香港金融危機爆發(fā)，房市暴跌，李嘉誠大舉掃貨，并進入房地產(chǎn)領域，后來超越英商置地成為香港最大地產(chǎn)企業(yè)。

而這只是一個開始，在日后的歲月里，李通過多次狠毒的投資眼光一步步將長和系推向財富巔峰。

1986年，李嘉誠瞄準了以加拿大為基地的能源公司赫斯基，控股95%后將其在多倫多證交所上市。這次交易也成為他投資生涯中最偉大的投資之一。1997年香港回歸，動蕩局勢中臺資、英資相繼撤離，港人大舉拋售房產(chǎn)，李嘉誠逆勢而為抄底香港資產(chǎn)，讓他大賺特賺。1998年時，李已經(jīng)是香港首富。

投資向來精準的李嘉誠，同樣把握住了中國改革開放后內(nèi)地的無限商機。內(nèi)地房地產(chǎn)起航時，他舉集團之力大筆買入內(nèi)地資產(chǎn)，成為北上香港企業(yè)家中完美把握內(nèi)地機遇的一位。2010年前后，內(nèi)地房價暴漲，李嘉誠帶領長和系套現(xiàn)資產(chǎn)，并抄底歐洲，以90.3億美元、38.7億美元收購英國電網(wǎng)、水務業(yè)務，后累計投資英國4000億港元，被外媒戲稱“買下英國”。

在李嘉誠開掛的人生中，他的兒子李澤鉅起到相得益彰的作用。李氏兄弟幼時就被父親拉倒董事會議上旁聽，以達耳濡目染之效。后來，低調謙虛的李澤鉅按父親意愿攻讀土木工程學。

1992年，李嘉誠讓李澤鉅進入了匯豐銀行董事局，長子接班初露端倪。1996年李澤鉅幫長和系分拆長江基建上市，立下超額認購25倍的功勞，李嘉誠稱“可以打90多分，如果不是我的兒子，給他滿分”。此后，這位接班人開始自己的掌權表演之路。

2000年，李澤鉅擊退美國資金，以38億港元買入加拿大航空31%股權，這是李家第一次涉足航空業(yè)并大獲成功。而此后在李家套現(xiàn)亞洲抄底歐洲一站中，李澤鉅起了主導作用。

5月10日股東大會上，李嘉誠表示，將會選擇合適的時機繼續(xù)增持長和系股份。同時要求接班人李澤鉅，努力為股東爭取好的業(yè)績，而且要“正正當當”，對得起社會、對得起股東。正如李嘉誠所言，他可以對接班人十分放心。而在太子位上陪跑多年的李澤鉅，也終于可以迎來新的時代。

縱觀李嘉誠的多次經(jīng)典投資，抄底、遠見是其濃郁的特色。那么，這段傳奇人生有何恪守的信條，他又有何獨特經(jīng)營之道？

02

多年不敗的秘訣

90%的時間考慮失敗：

在風和日麗的時候，你駕船離開港口，你要先想到萬一遇到臺風怎么應付。有臺風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎么辦？

我會不停研究每個項目要面對可能發(fā)生的壞情況下出現(xiàn)的問題，所以往往花90%考慮失敗。就是因為這樣，這么多年來，自從1950年到今天，長江實業(yè)并沒有碰到貸款緊張，從來沒有。

你一定要先想到失敗，因為成功的效果是100%或50%，差別根本不是太重要，但如果一小漏洞不及早修補，可能帶給企業(yè)極大的損害。所以當一個項目發(fā)生虧蝕問題時，即使所涉金額不大，我也會和有關部門商量解決問題，所付出的時間和以倍數(shù)計的精神都是遠遠超乎比例的。

一個機械手表，只要其中一個齒輪有弱點，你這個表就會停頓。一家公司也是，一個機構只要有一個毛病，就可能失敗。了解細節(jié)，經(jīng)常能在事前防御危機的發(fā)生。現(xiàn)金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環(huán)節(jié)，是任何公司的重要健康指標。任何發(fā)展中的業(yè)務，一定要讓業(yè)績達致正數(shù)的現(xiàn)金流。

企業(yè)家要學會自我管理：

我常問自己，是想當團隊的老板還是領袖？一般而言，做老板簡單得多，你的權力主要來自你地位之便，這可來自上天的緣分或憑你的努力和專業(yè)的知識。做領袖較為復雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。

領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是一重大責任。在流動與變化萬千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要成什么模樣，是建立尊嚴的基礎。我認為自我管理是一種靜態(tài)管理，是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識和經(jīng)驗轉變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎?/p>

人生在不同的階段中，要經(jīng)常反思自問，我有什么心愿？我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信息有機會，有沒有使用智慧的心思？你的答案可能因時、因事、因處境，審時度勢而有所不同，但思索是上天恩賜人類捍衛(wèi)命運的盾牌，很多人總是把不當?shù)淖晕夜芾砼c交厄運混為一談，這是很消極無奈和在某一程度上是不負責任的人生態(tài)度。

二十二歲我成立公司以后，進取奮斗的品德和性格對我而言層次有所不同，我知道光憑能忍、任勞任怨的毅力已是低循環(huán)過時的觀念，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立降低失敗的架構，是步向成功的快捷方式。

商業(yè)架構的靈活制度要建基于實事求是、能有自我修正挽回的機制。不單純是會計系統(tǒng)，而是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等等范疇建立不呆板、能隨機應變的制度。我說過企業(yè)應在穩(wěn)健中尋找跳躍的進步，大標題下的小點要包括但不局限于：開源對節(jié)流、監(jiān)督管治對創(chuàng)意和授權、直覺對科學觀、知止對無限發(fā)展等等。

每一個機構有不同的挑戰(zhàn)，很難有絕對放諸四海皆準、皆適用的預制組件，老實說我對很多人云亦云的表面專家的分析是“尊敬有加”，心里有數(shù)，說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢又不對。管理者對自己負責的事和身處的組織有深層的體驗和理解最為重要。了解細節(jié)，經(jīng)常能在事前防御危機的發(fā)生。

合作共贏，以誠待人：

做生意要以誠待人，不投機取巧。要首先想對方的利益，讓合作伙伴分享到足夠的利潤，這樣他們才會給你更多的回報。你和別人合作，假如你拿七分合理，八分也可以，那我拿六分就可以了。

至于他為什么要跟你合作，得靠你說服他，讓他覺得跟自己合作會有錢賺。對顧客許諾的事，無論遇到什么困難，都要千方百計履行承諾，贏得顧主的信賴，比什么都重要。”

用人最重要看幾方面：第一工作能力，第二對公司的投入程度，第三可靠程度。如果這三個條件都是正面，隨著時間、機會一到，便即晉升他。

親人并不一定就是親信。他說假如你用很親的表弟，但如果只是他親而能力有限就重用他，用人唯親的話事業(yè)就會出問題。一個跟你共同工作過一段時間的人，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。

同時，要對人真誠。如果沒有那么多人替我辦事，我就是有三頭六臂，也沒有辦法應付那么多的事情，所以成功的關鍵是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作。

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