10月10日，由GGV紀源資本主辦的“GGV2017生活方式變革大會”在京召開。此次大會與新零售、出行以及互聯網行業中的頂尖企業家共同探討變革、未來的發展趨勢。

會上京東戰略投資負責人常斌分享了京東在新零售領域未來的布局：“京東下一階段的目標定義為零售基礎設施，我們致力于把自己的供應鏈、物流、數據、交易平臺等核心能力打開。”

過去一年，新零售被創業者和投資人津津樂道，新一代零售革命已經到來。在常斌看來，每一次變革最后的贏家，都是在成本、效率、用戶體驗上做出了巨大突破，這也是京東篤定在做的事。歷經百貨商店、連鎖商店、超級市場演變的零售業，如今已站在一個新的零售時代。而此次零售革命技術會更加個性化、智能化，未來零售會變得未界。

以下為常斌演講內容，經投資家網整理。

每次零售變革都是技術創新的結果

大家早上好！很榮幸今天來到GGV的活動。我來自京東，負責京東的戰略與投資。我也差不多做了有十年的投資，過去和GGV也合作了非常棒的一些公司。今天當我們站在一個新的零售時代的時候，還是非常期待能跟GGV及其朋友們一起能做出更多更好的東西。

京東戰略投資負責人 常斌

在過去的一年多，突然零售變得非常的火熱，無論是大公司、小公司、創業者、投資人，大家都認為新一代的零售革命機會已經到來。我們展望一個新零售時代的時候，就要來看到底什么是“新”？每一次的變革“新”到底在哪里？零售業過去一百多年的演進，從一開始以商品為王，那個時候Walmart一直以渠道為王。每一次消費時代的變革無不是技術去推動的當我們讀沃爾瑪創始人創造出這樣一個奇跡的時候，是因為沃爾瑪山姆老先生率先引入了信息連接方式，建立了中央倉儲和中央供應鏈物流，所以就能夠實現沃爾瑪的高速發展。在沃爾瑪的時代之前有一個零售霸主叫Kmart，當時是沃爾瑪的40倍。但是在短短的四年之內，當沃爾瑪掌握了信息技術以后就已經超過了Kmart。而到了一個新的時代，我們看到亞馬遜對沃爾瑪的超越，是因為亞馬遜提供了無線貨架，互聯網的技術給了亞馬遜一個更好的連接用戶的機會。所以每次零售業的變革都是技術演進的結果。

觀察中國市場，每十年會發生一次顯著的變化，我自己非常有幸經歷了2007年的時候京東的A輪投資，在那個時候中國的電商僅僅還是一個概念。而那個時候有太多的不方便，大家把它更當做一種邊緣的新奇的方式，那時像京東、阿里巴巴這樣的公司致力于去建立起整個行業的基礎設施，包括建立起平臺、建立起物流體系、建立起高效的支付體系、信用體系，所以才有過去電商發展的十年。

如今，中國上一代的電商巨頭已經漲成幾百億、幾千億市值。而到今天這個節點上，原來為這些電商所獨有的能力正在不斷的下降，電商原來擁有的飛機大炮一樣的能力，正在被迅速的基礎設施化和民主化。今天再提到像京東、阿里巴巴這樣一些公司的時候，可能大家還會覺得我們是一個零售商，是一個零售的平臺。但是在我們眼里，像這樣一些公司正在變成中國全新的基礎設施。原來只是銷售渠道、零售的平臺，只能做某種品類，但今天其實是正在把自己的交易場所、管理工具、支付工具、營銷工具、履約方式等等所有的東西拿來不僅跟線上的合作伙伴來分享，跟全球的合作伙伴來分享。

衡量零售變革的標準：成本、效率、用戶體驗

無論提新零售也好，還是京東提到的第四次零售革命也好，我們認為這是本質上的零售變革。零售業之前經歷了百貨、連鎖、超市，而這一次新零售革命技術會更加個性化、智能化，未來零售會變得無界。原來都需要去一個中心化的地方去達成交易，而現在入口變得無處不在，到處都可以變成交易的場所。

大眾市場要滿足主流市場，去提供更多精準的人群服務。京東有一個特別篤性的，無論業態怎么去演變和往前發展，有一層是不變的：零售里的成本、效率和用戶體驗是衡量所有變革最終極的標準。可以看之前每一輪的變革，在沃爾瑪出現之前，百貨業的毛利一直在40%-50%以上，沃爾瑪成功的把這個推進到了20%，這意味著效率的大幅提升和成本的大幅下降。而電商對線下又是一次進一步的成本下降和效率提升，比如京東，目前做到的費用率是10%出頭，這個在全球所有的零售商中都是前列，基本是最低的水平。從效率角度看，傳統的零售商周轉率大致需要60天、90天甚至100多天去周轉，而京東在這么大體量里，存貨的周轉率大致在40-50天的水平。

京東在700個城市做到了當日達和次日達，這是一個新的全球性的標志。特別有意思的是，2014年5月份去紐約參加京東的上市敲鐘儀式，在紐約的地鐵里亞馬遜打的廣告是如果你買我們的產品會享受第二天送達的服務。在中國這么幅員遼闊的面積上，京東實現了200多個城市當日到達。從用戶體驗的角度看，在那時我們已經達到了世界水平，在今天我們依然看到了巨大的機會去超越。京東正在不斷的把這個往前推動。在這點上，無論零售業態怎么演進和變革，最終衡量的標準是成本、效率和用戶體驗。

京東對零售變革的應對：2C銷售變向2B

在這樣一個偉大的浪潮里面，像京東這樣的公司怎么思考，怎么布局，我也可以做一些分享。

今天京東已經不完全只是一個電商，正在把自己下一個階段目標定義為零售基礎設施，基礎設施就意味著需要有更多的生態合作伙伴來利用，來幫助他們成長。京東致力于把自己的核心能力打開，我們的供應鏈、物流、數據、交易平臺等等。比如說供應鏈，京東今天一共運營有700萬平米的倉庫，在這里面放置一些商品，在未來三到五年達到2000萬平米，不僅是滿足今天3-5億2C用戶，完全可以滿足整個社會商品的周轉和流通，來讓效率提高成本下降。還有我們的物流，不只讓訂單當日達、次日達，更多的讓合作伙伴當日達。

舉一個京東和沃爾瑪合作的例子，在沃爾瑪200多個門店里，差不多有幾千單在線上預訂，通過京東和達達物流送到對方的家里，即使是線下的商業也可以享受到這樣的服務。接下來京東會和騰訊一起變成新零售的基礎設施，如果大家最近關注微信和騰訊的整個變化，其實微信正在快速的OS化，無論是CRM系統、廣告系統還是小程序都可以看出。騰訊是京東目前最大的股東之一，京東會和騰訊一起來攜手為合作伙伴提供一個基于全渠道線上線下的商品、會員、營銷的服務。在具體的業務上，京東有幾個業務是目前跟整個新一代零售有關的。我們從原來的2C銷售變成2B，利用京東的優勢，服務全國100多個便利店，我們會打通線上線下的數據和會員來實現新的用戶體驗。隨著整個業內的深化，京東還會涌現出更多的新的業態。

面對這樣一個偉大浪潮的時候，就像十年前經歷電商這個浪潮，我們會覺得非常興奮。但是我也希望來跟大家討論一下，在這樣一個浪潮里哪些是非常好的，長期的黃金機會，哪些也有可能是民營的。最近大家會發現非常猛烈的趨勢是，似乎我們原來線上的商業者大踏步走向線下開辟新的業態。過去十年電商之所以有這么快的進步，就是因為互聯網有特別好的規模經濟效益，從1-10，10-100往上疊加。如果只用互聯網的思維就這么加，我覺得這可能會是比較大的陷阱，也需要非常大的運營能力。今天任何一個線下創業如果不能考慮在線上有一個非常好的空軍方案，單純的陸軍是沒有辦法實現本質的突破的。

今天有很多VC投入這個戰場，想和投互聯網一樣，尋求一本萬利，回報10倍、100倍，但是今天的線下零售是現象級增長而不是指數增長。VC要求高投資回報的是不是最合適的資本形式？我們相信中國會涌現出一系列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯網大致都在跟同年級的學生在競爭，我們做無人貨架，是在跟成年人競爭，到底有多大勝算？品牌的形勢發生著顯著的變化。一些品牌供應鏈，比如像酒、食品，再天然的品牌屬性，還有IT的品牌互換，到底哪些是更好的方式。也有很多人說基礎設施的建設，最近我們看到了很多創業項目和投資，這個供應鏈不行，我們重新做一個供應鏈，改變物流，改變商品結構，但是最后大家發現，投入了幾億美金達到了一個中等經銷商的水平。以及今天我們看到的大量是2B模式。

未來的道路是光明的，但是我相信也是非常曲折和漫長的。京東從1億人民幣銷售的小公司，變成1萬億的交易平臺，這是一個萬倍增長的機會。而今天我們可能又一次站在了一個新零售革命的門口，這是我們共同的機會。我們京東非常期待能把自己的能力分享出來，跟大家一起成長，一起變大。