此前行業內有一場標準化與定制化的爭論，博洛尼蔡明和愛空間陳煒微博里互撕：蔡明說“標準化是開歷史的倒車！定制才是未來” 陳煒說“標準化必然碾壓定制成未來主流”。其實，這是蔡明配合陳煒玩了一把話題營銷。

引來一批行業人士圍觀，當時我也談了自己的看法：“標準化家裝只是產品化家裝的必經階段，只有標準穩定且成熟才會產品化，標準還在迭代，尤其是運營、管理、服務的標準化還在爬坡。但我相信，產品化家裝是未來10年家裝的方向，也是內裝工業化的基礎，真正實現前端個性化，后端標準化，而偽互聯網家裝正好相反。”

本文主要內容來自《“顛覆”傳統裝修:互聯網家裝的實踐論》修訂版，將系統闡述標準化的成因、現狀、問題提和關鍵變量。

一．家裝公司為什么做不大

“大行業小公司”，“上市公司東易日盛也就營收30億”，“1.7萬億的家裝市場里面的一滴水” ，“現在家裝行業沒有上百億的企業，分公司開到二三十家就開不動了”，“全國營業額超過10億元人民幣的家裝公司約為12家” ……

行業很大，公司很小，此類聲音和信息不勝枚舉，這里不在贅述。那原因是什么？

裝修行業很難做大的根本原因一對一服務屬性和強烈依賴人。

一對一服務拉低效率

1.效率降低。設計、材料、工期、效果、成本等都不確定，服務周期長，時間成本高；SKU龐大，影響交付穩定性。

2.服務成本提高。一對一服務成本高，成本的增加最終會由用戶買單。印花稅的誕生和流行，就是由于征稅成本很低，凡從事經濟活動和經濟交往的人都會主動上門要求蓋章并樂意交稅，一兩個人，一張辦公桌就可以搞定。

因為裝修行業效率低，必須保持高毛利，只能靠低價吸引用戶，又不能降低利潤，只好偷工減料導致低質低價，或通過增項低開高走，使得用戶體驗差，以后獲客越來越難，又增加了獲客成本，進入惡性循環。

強烈依賴人可復制性差

家裝行業本身缺標準，或標準不成體系，主要靠人的經驗和責任心完成工作，人又很難管理，甚至管不到，在銷售為導向之下，八仙過海各顯神通，沒有可復制性。這就使得新開拓一個城市，就等于從0開始，白手起家二次創業，經營的好壞主要看這個分公司總經理的能力了。

孫威說過北京實創在全國的28家分公司中，三分之一處于虧損狀態，利潤的獲取主要依賴于北上廣等一線城市的業務。虧損公司一個共性問題就是負責人有問題。

2016年9月，我和東易日盛董事長陳輝共同參加上海國際室內設計節互聯網家居領袖峰會，會后在組委會的庫房里私聊，他也總結說，人的因素是制約公司發展的最大瓶頸。

一對一服務和強烈依賴人這兩點相輔相成，前者的低效率拉長周期讓可復制性更難，因為每個環節都缺乏可控性容易跑偏，使得更依賴于人的推動；而人的差異又讓一對一服務的可控制更弱。

二．標準化是可復制性的前提

案例一：福特T型車引發了制造業的革新

1903年，亨利·福特創立了福特汽車公司，1908年，第一輛T型車誕生。同期其他公司裝配出一輛汽車需要700多個小時，福特僅需12.5個小時，隨著流水線的不斷改進，可以每10秒鐘生產出一輛汽車。同時福特汽車的市場售價最終降到了260美元，19年內生產了1500萬輛汽車后完成歷史使命，讓美國成為“車輪上的國度”。福特對高效率、高工資、低售價的結合對當時美國制造業來說是顛覆式的改革創新。這套方法因此被稱為福特制。

案例二：餐飲行業規模化的啟示

肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克是餐飲行業的巨頭，它們有三個共性：第一，所有的產品都是標準化的，包括本地化的油條、皮蛋粥，甚至服務流程、話術等；第二，它們都有完整、標準和高效的供應鏈體系；第三，這些連鎖店的店面設計、物品陳列和展示窗口全世界都一個樣。

案例三：男人為什么比女人多情？

基因要進化，就要不停地復制自己，誰復制能力強、復制成本低誰的下一代占有率就大，男性復制自己的基因只要出精子就行，而女性要付出一年的時間，所以男性就比女性多情。

以上案例可以看到，只有標準化才具有可復制性，才有規模化復制的基礎。

家裝如何標準化？可以分為前端標準化和后端標準化：

前端標準化：獲客、邀約上門、訂單轉化、量房、設計方案、簽合同、施工交底等。

后端標準化：材料下單、施工派單、施工服務、材料進場、各階段驗收、售后服務等。

前端和后端標準化綜合概括為：終端（展示）標準化、設計標準化、供應鏈標準化、施工標準化、服務標準化、運營管理標準化及信息系統化七大塊。

三．互聯網家裝在標準化方面的進展如何？

已初步實現的標準化：終端（展示）標準化、設計標準化，借助3D云技術、VR等初步形成了展示和設計的標準化。

在《“顛覆”傳統裝修:互聯網家裝的實踐論》全新修訂版中，談到知者家裝研究院提出的家裝互聯網化CDCT模型時說，技術驅動家裝行業發展只完成了前端。在場景體驗、簽單、量房、設計等前端被互聯網化改造較為明顯，但后端的技術應用改造停留在信息化工具上，對人的解放還遠遠不夠。

各家差異較大的板塊：供應鏈標準化、施工標準化，這兩塊根據各家的市場規模、每月單量及資源優勢等差異很大。

最難攻克的標準化：服務標準化、運營管理標準化及信息系統化，通過技術驅動去革新是主要方式。

例如，互聯網裝修積木家（原蘑菇裝修）一直在堅持將服務產品化，靠系統、工業化、標準化去除掉一切的不確定因素達到批量復制，并達成指向購買！對其而言，服務產品化才是做到高品質，低價格，低毛利大規模的前置條件。

這里沒有提報價標準化，因為這些標準化執行到位后，價格自然是標準化的，當然不一定是按平米報價。

四．標準化為什么改來改去？

互聯網家裝的標準化一直在提，一直在做，但也一直在改，改了不一定有積累。這是為什么？

1.標準化不成熟，被用戶牽著鼻子走。比如產品配置，一開始是產品經理結合供應鏈資源，這是基于供應鏈和廠家或高層的關系才建立了合作，材料選型多少都有些主觀臆斷，并沒有多少消費數據調研和需求分析模型支撐，這種標準化用戶是難以折服的，那么他就會提出自己的要求，如增加花色，這對供應鏈來說，又增加了SKU，效率會下降。

如此的配置標準，怎么可能打造出用戶叫好的爆款產品呢？這只是舉例了一個標準，還有更為復雜的施工、運營、城市擴張等體系標準，都盡善盡美了嗎？NO！

當然，高度集中的標準化也來源于個性化的大數據積累，正如我愛我家網總經理馬自強博士所言：通過收集用戶需求的大數據，將這些大數據就與消費者的需求匹配，了解消費者真正所想。互聯網家裝是標準化中含個性化，通過消費的不斷升級和改進，將個性需求延展到產品中，利用大數據調控標準化是未來互聯網家裝的長遠之路。

2.服務不專業，為了簽單而遷就用戶。還有產品標準化在執行過程中，設計師不專業，沒有引導用戶，反而被引導。不提供更多花色用戶就不簽單，提供了，他還會抱怨太少；而且用戶自己搭的，裝出來不好看，他會埋怨你，不會怪自己。所以，設計師除了專業能力過硬外，一定要自信，按公司的標準推薦，不要被用戶帶到溝里去。

3.標準化是體系化建設，不能各自為戰。標準化建設有先后順序，設計標準化和材料標準化是基礎，展廳是展示設計和材料融合后的產品效果的，VI、獲客和銷售工具等是引導用戶接受和信任標準化產品的手段。如果設計有問題，材料配置也有問題，那么基礎的標準化都不牢固，展廳標準化、工地施工標準化、服務標準化等肯定都難以執行。

4.市場規模和擴張沒有達到一定的邊界。單個城市的體量不大，城市也不多時，對產品、供應鏈、服務等的拉伸和迭代有限，很難形成一定的數據規模，使得標準化充滿變數。

五．七大標準化板塊的關鍵變量

以下各板塊標準化的關鍵變量僅為舉例：

1.終端標準化：店面裝修標準化、展示標準化、上樣標準化、店面管理標準化、體驗場景標準化等；

2.設計標準化：風格標準化、呈現標準化、樣板間標準化、效果實現標準化、報價標準化、優化和迭代的標準化等；

3.供應鏈標準化：品牌標準化、產品標準化、體驗標準化、篩選標準化、環保標準化、物流標準化、倉儲標準化、配送標準化等；

4.施工標準化：工序標準化、交期標準化、質量標準化、成本控制標準化、驗收標準化等；

5.服務標準化：接待標準化、溝通標準化、響應標準化、處理標準化、應急標準化、售后標準化等；

6.運營管理標準化：崗位標準化、運營標準化、人員標準化、管理標準化、品牌配稱標準化、培訓標準化等；

7.信息系統化：技術標準化、投入標準化、人員標準化、開發周期標準化等。

怎么推進這項工作的落實呢？可以成立各種標準化小組，指定小組負責人，實施阿米巴管理，并及時反饋和總結工作中遇到的問題。

現在，互聯網家裝最本質的問題是產品化程度低，產品化程度低是因為體系繁雜的各項標準不穩定也不成熟。

標準化是復制和降低運營成本的最重要一項工作，如果做不好標準化，就不可能降低運營成本，也不可能快速復制。

總之，標準是什么才是關鍵，標準如何讓每個人都懂是保障，若是模糊的，怎么換人換崗都難達到效果，而這些標準的建立是以用戶需求出發的，并可量化、可執行，而后才是流程、體系和績效的問題。