“華為P10閃存門”，讓手機銷量猛增的華為陷入輿論漩渦。

該事件起因源自網友發微博對華為P10提出的質疑。“P10宣傳的智能補光，樣片的光都是從側后方補的，我不知道哪位大師拍的，反正我是用手機拍不出離機閃的燈位。”隨后，多位網友對P10手機進行跑分測試，認為該產品存在性能差異。

面對持續發酵的“閃存門”，華為終端幾度聲明回應。“作為一個很重視技術性能指標的理工男，我同時在使用Mate 9和P10 Plus，幾個月使用下來，我沒有感覺到我這款使用eMMC存儲的P10 Plus有任何性能體驗上的問題。”華為消費者業務CEO余承東也曾針對網友質疑進行解釋。

P10使用eMMC和UFS兩種閃存，核心原因是鏈閃存的嚴重缺貨。但華為在軟硬件優化上，已經確保使用eMMC閃存的P10，仍然有良好的實際使用體驗，Mate 9則全部使用UFS閃存。

“個別友商看到華為P10全球熱銷十分眼紅，大肆抹黑我們，誤導消費者。”余承東認為，此次“閃存門”不是因為華為不努力，而是友商太狡猾。

就在華為終端與余承東回應的同時，華為心聲社區近期發布了華為創始人任正非在近期參與戰略預備隊座談會上的講話。他提到了，美聯航暴力驅逐乘客事件并提出華為目前有淡化以客戶為中心的文化的趨勢，強調企業必需以客戶為中心，越富越要不忘初心。“那些不愿意好好為客戶服務的人群，要警惕華為每年設定的管理崗位末位淘汰10%制度。”

以下為任正非戰略預備隊座談會演講全文：

一、你們要像種子一樣，到最需要的地方去，生根、發芽、開花、結果，再成片開成花海。部分勇敢的人，要到最艱苦的地方去快速成長。

雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大，但在我心目中，將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這么多時間，花費這么大代價，培養出種子，是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果，推動變革進步。對于少數特別優秀員工，還可以到最艱苦的國家去快速成長，除了提升技能，更能磨煉意志。

希望你們能實現這個目標，但是“大江東去浪淘沙”，我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校，最后走向完全不同的人生道路。起點相同，人生不同。相信在座各位會走向不同的領域，但是期望你們都能走向我們希望的目標，為未來作出較大的貢獻。

1、你們不管資格多老、經歷多豐富，如果這件事你不明白，就是新兵一個，以這種姿態投入訓戰，圍繞目標創造性開展工作。

在訓戰過程中，最重要是靠自己努力，最好的訓戰結合是在實踐中，而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的，如何自我培養，學學毛澤東、鄧小平，他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練，要安心接受賦能。華大不能過分強調條件，黃埔軍校只有兩條綁腿，抗大只有一條小板凳，但它們是真正的世界名校，培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會，看你們自己如何把握。

盡管華為公司引進了西方管理，提供了各種表格，你們要通過自己創造性的理解，在項目中因時因地去運用，不斷優化。其實我們的作業表格并非大量抄顧問公司的PPT，是結合自己的實際歸納整理的。什么是訓戰？就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。

你們最貼近項目，老師貼近共同規律，你們相差100米，要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下，你不要提意見，自顯高明。應削足適履，按規定的表格作業，端正學風。在作業過程中，你們總會有感悟，可以總結發表出來，也許在這個項目中已無法改進，但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗后繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。

當然，對于未能參加課堂培訓的人，也可以通過互聯網學習，公司案例都是全開放的。公司有很多案例，不知道哪類最適合你，如果你認為這類案例對自己啟發很大，收藏到自己的儲存，因為IT是通過日落法來簡化案例管理，不會長期保留的。

2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊，互相取長補短。

大家各自來自研發、財經、人力資源……，參加訓戰時，可能會感到“雞同鴨講”，如果對話不上，可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級干部需要跨流程、跨區域成長，如果不具有全流程的知識結構，就當不好領袖。沖突文化，其實是相互最好的教育。

進入學班后，沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊，就沒有職級之分，在一起工作，平等交流。在差異中沖突，在沖突中井噴，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、項目、流程……的看法，總結出精華要點，在最基層項目起步時，就能客觀掌握作業的方法。

3、學會用科學的方法工作來管理項目，不是僵化地照搬流程。

既然已貼近項目，無論項目大小，應該都是有作為的。以項目管理為中心，理解、解剖，真正明白項目管理的內核。

以考促訓，貼身鑒定。在變革過程中，很多不同專業的團隊跟著項目前進。比如，人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎么擰”，貼近我們的業務層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用，但是未來大數據掃描，掃描幾個關鍵詞，可能我們就會發現這個苗子。又如，在混合作戰團隊，財經應充分發揮項目核算、項目精算、工程概算……的引導作用，也要去感知合同場景。要精通自己的業務，也要熟悉相關的業務。

二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

1、從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心。

美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與坂田的冷清，標志著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現在有些客戶不遠萬里來到坂田，很多專家和主官都不愿意去展廳為客戶提供講解咨詢，不愿多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠，難道是必歸之路嗎？

3、產品經理與客戶經理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”，干部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程，從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。

公司機關既然不愿意好好為客戶服務，為什么機關要建立這么龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環，我們已處于風口浪尖，未來將走向何方？沒人知道。因此，我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。

三、各環節都要關注端到端的流程打通，任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度，把流程弄復雜了。

1、所有變革都要有目標，主干流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。

你們要科學性、創造性地理解項目管理，在項目中，所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的，變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越復雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標“準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控。”

為IFS成功關閉，為賬實相符的流程變革關閉，作了很好的引導，“山溝里的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目，要學習IFS用簡潔的語言，準確地闡述變革的目標，用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好，不允許說不清。我們要推行“變革項目化、IT產品化、流程版本化”，在持續運營中不斷改進。

2、研發、供應……都要關注以客戶為中心。要關注端到端的協同與流程貫通。

研發是為客戶服務的，應該多與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要納入研發立項流程，從立項開始改變。將產品研究成功后，再去做適配性的生產，這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的，商業成功導向的。

3、成為領袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階，應有完成一個項目的全流程交付。

華為已經進入產業的世界領先行列，我們的事業呼喚領導，華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯志。“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。

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