搜索人工智能，在百度可以查到8670萬個頁面。投資熱點幾年一變，若問2016年最大的投資熱點想必就非AI莫屬了。漫長的時間里，技術人員在屬于人工智能的蠻荒之地默默耕耘，而今天我們看到大數據、深度學習等技術有了突飛猛進，一些基于人工智能的模式也逐漸顯露，從這個角度上說人工智能確實有點像早期的互聯網。有理由相信，在這個領域未來也將有人重演互聯網當年那波瀾壯闊創業故事，在未來或許人工智能也將成為一種“底層技術”、一個傳統行業。

技術派創業者在這波浪潮中嶄露頭角。

張朝磊就是眾多技術派創始人中的一個，極客出身的他是個名副其實的創業“老炮”，從剛踏入創業潮的那一天起算到今天大概有十五六年了。從輸入法到游戲再到搜索引擎，每個互聯網的浪潮中都少不了他的身影。

這次張朝磊再出發，他做了一款名為上迅的智能薪酬項目。作為一名連續創業者，張朝磊這次將過去多年的管理經驗融入到產品中，他希望把這樣的管理經驗轉變成一種更高效的人力資源生產力工具，并且使其更加智能化、人性化。他覺得現在是價值回歸的時代，創業泡沫鉛華洗盡技術創業越來越被看好，而人力資源產業正在發生變化，他說“在未來三年內，整個人力資源產業的變革會加快，特別是人工智能對傳統行業效率的提升的促進作用會更加顯著，而當這個行業的滲透率達到15%、16%，甚至20%的時候，它會進入到爆發式的增長期”。

目前，創始團隊已經陸續投入2000萬到這個“新”項目中，目前已經推出第一代智能薪酬產品，今年可以獲得近億的月流水。

做厚價值鏈

在張朝磊看來，B2B不能僅僅只做撮合交易還要把價值鏈做厚。信息和軟件本身并不值錢，傭金也很難把握，這時候深耕價值鏈就變得無比重要。滴滴打車的成功和其線上線下價值鏈的打通密不可分，也正因為其在網約車行業深耕了足夠厚的價值鏈才能讓巨頭望塵莫及。張朝磊認為，想要做厚價值鏈要滿足兩個要素，他本人這樣說：

• “首先要看這個行業是否能產生產業級價值。新東方的成功從某種角度上說在于培養了一大批新生代英語教師，如果只是請兼職老師來學校上課那這個事不會變的有多大，但正是以羅永浩為代表的老師作為新式生產工具將價值增量化才最終成就了新東方，雖然俞敏洪在一開始并沒有意識到這一點”。

• “第二，要看這個行業到底有沒有利潤可以被攫取。就拿給銷售人員用的CRM產品來說，表面上這個可以做的足夠深也足夠好，但是事實上這個賽道是很窄的，用了這個工具到底能提升多少業績、多賺多少錢是感知不到的也無法量化。反之，舉個例子，我們做了一款可量化的薪酬產品，我們有一個客戶原本要支出84萬左右的薪資，用了上迅的薪酬產品后優化了二十幾萬。

基于這個思路，張朝磊布局了一整套價值鏈足夠厚的人資產品。現在在上迅智能系統最基礎的人事平臺SaaS產品中，主打薪酬管理和員工管理兩個模塊，在上迅平臺員工從面試、做題到培訓入職都可以直接在平臺上完成，到員工后期的調崗、調薪也都能支持。簡單說，這套系統可以采集所有和薪酬相關的數據，而數據本身也是為公司節省人力的一個基礎。

SaaS是可以增加粘性、方便客戶，不過這不是張朝磊認為的上迅最“性感”的地方。

夠厚、夠痛的智能薪酬板塊

如今確實是技術創業者的時代，他們掌握技術優勢，在創業泡沫鉛華洗盡之時成熟沉穩的他們逐漸可以后發制人。用他的話來說就是：“我雖然是技術出身，但是我知道一家企業應該怎么活。所以包括我孵化的企業，基本上最長也在6個月的時間就能盈利，如果不能盈利，不能創造價值你的企業沒有價值。現在這種時期正適合技術創業者做事，你要是在2015年、2014年那個時候，說實話比我差的團隊也可以打死我，他沒準能“忽悠”到更多的錢，劣幣驅逐良幣的時代我特別不喜歡”。

如今這個時機進入人力資源領域，張朝磊坦言“這是一件足夠性感的事”。他的樂觀是有原因的，張說：“我們的目標客戶是100-1000人規模的企業，這樣的企業有兩個特征，其一是他們普遍度過了初創死亡期，初創期公司賺錢并不容易員工開銷往往本身就很大，節約開支并不是首選因素；第二，企業有合理內部成本優化的需求。很多企業有時候把服務成本、差旅報銷什么的合并計算了，但實際上他們不知道這些費用可以拆開的，而后一種解決方案往往能夠省下很多錢。我們用算法把這塊可以優化成智能模型，這樣企業便可以清清楚楚的看到自己通過上迅優化了多少錢”。

現在在上迅共有三大核心業務即智能薪酬、saas人事平臺、人力資源科技共享平臺。

• 智能薪酬：一鍵導入即可開啟在線智能薪酬管理服務，包括智能薪酬模型、智能薪酬計算、薪酬發放、工資條發放等。特別是對于：1、高新技術互聯網企業；2、擬上市/獲得風投的快速發展企業；3、迫切需要降低企業管理成本的企業這三類企業，他們太需要這樣的產品了。同時，通過跟企業的合作，上迅還能生成 企業成本分析，薪酬帶寬匹配等一系列服務。一家企業除了開源就是內部管理及成本問題，開源可以通過多種渠道拓展，企業內部管理以及成本，這才是一家企業真正內部核心壁壘。很多大企業，很成熟的企業，走下坡路的時候往往就是內部出現了問題。

• saas人事平臺：其核心是員工管理+薪酬管理+考勤管理+saas人力資源服務，是一家企業的人力資本薪酬全應用平臺。員工各項信息可及時更新，考勤也無需層層繁瑣，移動端結合GPS定位，分分鐘搞定算薪工作，再也不用在發工資前各種核對考勤，計算公式導入直接使用，工資條移動端隨時查看，定薪調薪有據可依等。這套人事平臺可以采集所有和薪酬相關的基礎數據，上迅在薪酬這個領域堅決做到最專一。

• 人力資源共享科技平臺：這個平臺將在未來真正產生共享經濟價值，它主要是利用富余勞動力再創造，及勞動力價值評估體系來提供企業級服務云平臺。解放企業，解放員工，利用富余勞動力再創造，以及勞動力價值體系，上迅生成了一套勞動力積分體系，同時上迅整理并開發給企業，進行企業級項目服務的第三方服務平臺，企業可以通過企業級服務平臺完成企業各項服務需求，并通過專業的企業級服務來降低企業的經營成本。

【投資家網】問：怎么看待SaaS？

張朝磊：首先，SaaS是一個數據抓取器。在早期的很長一段時間里我不會把它做成一個盈利性的產品，它只要能產生足夠高的用戶黏性和足夠好的用戶體驗，讓用戶愿意用就可以了，而且我們現在做Saas的一個原則非常簡單，那就是節省工作、讓你變“懶”。

其次，因為SaaS本質上來講，早期它不是一個能切入你剛需的事兒，你要進行強銷售的話也能賺到錢，但并不是上策，很多此類公司建那么大的團隊賣那么點錢，后期就會變得非常依賴融資和燒錢，這是不理性的。現在的SaaS打法是什么呢？我只需要幾個大銷售渠切大客戶，去做關系銷售就可以了，我不需要太多人就可以把這些事情完成，而且大的企業用完之后的背書本來就是對中小企業最好的銷售。如果現在SaaS都不具備自生長能力，我認為是失敗的。

第三，現在大家看到的SaaS行業正在進入一個怪圈，作為平臺一般賺錢的方式是在毛利高的垂直領域自己做，既做裁判又做運動員，這也是所謂的“梯形戰略”，但實際上這樣做對平臺的傷害很大。如果一個HR之前在用Excel這樣一些工具發工資，現在讓她切換到上迅的時候她會很舒服，因為這完全是圖形界面交互非常友好；而且她去向他的領導匯報、做年報的時候，這東西都是完全自動生成的，可以很方便的輸出。脫離了Excel的依賴以后，她就很難回到之前的時代，這也是我們所說的遷移成本，一旦這種遷移形成在3-6個月，我們的SaaS產品將會發揮巨大的價值。

【投資家網】問：您是極客，怎么看待大數據和人工智能？

張朝磊：為什么LinkedIn和FaceBook有著很好的市值？原來這些企業有著對大數據的獨到見解。我認為大數據只有不斷積累、在滿足多維度和連續性之后才有意義，因為這樣社交媒體內一個人的數據就可以被立體化、數據化，但LinkedIn和FackBook的中國學徒們普遍境遇都不好，我覺得這和中國人內斂的性格密不可分——中國人并不像西方那樣開放什么東西都發到網上，而沒有這個動作也就不能在網上形成一個立體數據。

面對數據不足的情況我們換了一個思路，我們用游戲的方法進行嘗試，收到了很好的效果。我把工作分作任務下去，員工可以根據工作的完成情況在商城里兌換商品，還可以用虛擬幣在“黑市”里兌換很多新鮮玩意比如蘋果7、VR等。在這個系統中，考勤是連續性的，不遲到的話可以得到一個幣、積累到3天就可以得到5個幣，我們在企業家圈子里有時候會溝通這套規則的玩法，這不是商業化的東西但是運轉的很好，也能起到激勵作用。

現在人工智能也遇到一些問題，比如我覺得人類賦予機器的算法本身就有問題。人類是怎么學習的？是依賴想象和神經的構造學習。我們讓機器怎么學習？是讓他們在大數據里“深度學習”，這么做本身就是有問題的，如果機器不能像人類大腦那樣思考的話那么機器永遠是機器。當然，如果有一天這個技術進步了，人工智能可以學會人類的思考方式，那么現在所有的所謂大數據都會變成垃圾。

【投資家網】問：雷軍是您的師兄，我們怎么理解小米的近況？

張朝磊：像小米這樣快速的多元化會把自己專注力扯碎。首先我覺得小米是一家偉大的公司，但是肯定會有問題存在，怎么講呢，它沒有快速的把自己那塊價值做厚。它覺得不滿足，覺得在最好的時代應該快速的去掠奪，它掠奪的有點多，以至于在它發展的第二年、第三年對于長期趨勢開始失去把握。現在就是消費升級的趨勢，中國人當時已經買得起智能手機了，但是蘋果太貴，而市場上又沒有高品牌的安卓手機的時候它站出來了，但這件事情它沒有一直往貴了做，又變成一個凡客誠品了，難以理解。

【投資家網】問：現在的市場是藍海市場還是已經進入到了貨比三家的階段？

張朝磊：現在是貨比三家的階段了。有一個還是蠻好的趨勢和信號，那就是中國的企業不管大企業還是小企業都開始愿意為軟件買單了。我們同行密集轟炸、說服他三遍還是十遍以后他（企業）真的開始接受了，這個趨勢在形成。我們在做一線和二線城市銷售的過程中，真的，這些大的企業，甚至小的企業已經被用友、金蝶洗了一遍、被今目標，紛享銷客又洗了一遍，這導致企業其實對軟件的接受程度并不低，到了貨比三家的時候了，這是第一點。

第二點，現在真正的難度是讓他產生黏性，我管理技術和產品團隊這么多年，行業里一個最大的誤區就是沒有團隊會覺得自家產品不好，真正的一個產品好不好還是在用戶。就像我們的銷售團隊的指標非常簡單，我們30%你的獎金是體現在直接銷售上，但這個不重要，剩下70%在哪兒呢？在兩個月和四個月這兩個周期中用戶的反饋，對方認為軟件是不是靠譜。很多時候我感覺，早期的SaaS公司不能太依賴初期銷售，真的是毒藥，服務了一堆皮包公司有什么用？沒有留存、沒有變現。

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